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本书系统论述了组织级项目管理体系的构建，并以实证的方式介绍了 IBM 公司在这一领域的最佳实践。全书共 10 章，分别从以下几个方面来阐述: 组织级项目管理体系的三个层次和九大核心要素、项目组合策略与组织战略协同、项目管理成熟度模型、项目管理方法论、项目管理流程的建设和再造时机、PMO 的四大职能和五种角色、PMIS 规划构建的策略和方法、项目经理梯队的培养和考核、项目管理的文化建设、组织级项目管理体系建设的六个步骤、以及 IBM 公司在上述几个方面的全球实践。
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项目管理毫无疑问是当前各类组织最流行的管理方式之一，项目管理已经是组织执行力和竞争力的重要源泉。很多组织都在试图通过采用项目管理方式来提升自己的相对竞争优势，组织的项目管理成熟度越高，组织的相对优势就越明显。
一个组织要想成功地推行项目管理，一定不能期望把一个个项目分别交给各个项目经理和项目团队就万事大吉了，还需要从战略、制度、方法、流程和机制等层面对每个项目团队进行支持、协助、监督、控制、考核和奖惩等管理活动，并形成合适的项目管理文化，这就是组织级项目管理体系要解决的一些主要问题。
本书专门论述了如何规划和构建组织级项目管理体系，重点描述了组织为什么需要项目管理体系、组织级项目管理体系的众多构成要素，以及组织级项目管理体系构建的步骤和方法。本书适合组织里负责项目管理体系建设的相关人员、项目管理办公室主管、高校的项目管理专业硕士研究生以及其他对项目管理领域有兴趣的人士阅读参考。
本书共分为 10 章，第 1 章对组织级项目管理体系进行概要描述，从整体上描述组织级项目管理体系的构成和核心要素，以及规划和构建组织级项目管理体系面临的机遇、挑战和需要解决的一些主要问题。
第 2 章到第 9 章分别描述了组织级项目管理体系中的一系列主题，依次是组织战略与组织级项目管理体系、组织项目管理成熟度模型与项目管理方法论、项目管理办公室、项目组织结构、项目管理流程、项目经理队伍建设与管理、项目管理信息系统和项目管理文化。每个主题都基本按如下顺序编写：先剖析常见问题、介绍相关基础知识，再对重要问题进行专题论述，然后对 IBM 公司的最佳实践进行实证介绍，最后给出点评和一些实用观点，并收录一些有用的相关文章供读者做延伸阅读。
第 10 章在前面几章介绍的基础上，对组织级项目管理体系建设之路进行了详细的介绍，并针对具体的建设步骤提出了一个“六步法”，希望能为读者提供构建组织级项目管理体系的一个参考和指南。
本书由周全和卢毅共同撰写，第 2 章、第 6 章、第 7 章、第 9 章由周全主笔，第 1 章、第 3 章、第 4 章、第 5 章、第 8 章、第 10 章由卢毅主笔，写作完成后由周全和卢毅分别对本书进行统校。
在本书编写过程中，得到了许多学者、企业项目管理高管以及从事项目管理的朋友们的大力支持和帮助。首先感谢电子工业出版社世纪波公司常淑茶副编审在本书策划、编写和后期审校过程中给予的帮助和支持；感谢 IBM 公司全球业务服务部高级经理吕艳萍女士、人力资源部高级经理濮方华女士，以及中国开发中心多位专家、领导在本书编写过程中给予的意见和建议。特别要感谢清华大学王守清教授百忙之中给予作者在研究和写作方面的指导并为本书作序。感谢在本书构思和写作过程中为作者提供过直接和间接帮助的所有人。最后是周全和卢毅相互感谢对方，是双方的相互鼓励、学习和扶持，让本书从最初的构思一路顺利地走到了本书的出版。
周全 卢毅
2008 年 10 月 30 日于北京
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项目管理是近年来非常热门的管理技术，许多企业都开始引入项目管理方法，希望通过项目管理的手段来提高企业的执行力。目前在国内，大多数项目管理方面的著作和相关培训还集中在单个项目的管理方法、项目经理个人能力的提高方面。从组织级的高度论述项目管理的作用并指导企业构建一套完善的项目管理体系的专著还很少，本书的出版弥补了这方面的空白。
项目管理在 IBM 公司经历了从无到有、逐步完善直至成为企业的核心竞争力之一的过程。这个过程一共有十多年的时间，我们将其划分为三个主要的阶段。
第一个阶段是明确项目管理在公司的地位，从无到有制定公司自己的项目管理方法论。IBM 公司从 20 世纪 90 年代中期开始从一家主要生产 IT 硬件产品的公司，向以提供 IT 服务为主的 IT 服务商转型。在这个转型过程中，IBM 公司认识到需要采用项目管理的方式来向客户提供IBM的全面解决方案和各项服务，因此公司成立了项目管理卓越中心（Project Management Center of Excellence, PMCOE），并确立了把公司的管理模式向基于项目方式运作的企业转型的大方向。在这个阶段，IBM 开发了自己的一整套项目管理方法论——全球项目管理方法论（Word Wide Project Management Method, WWPMM），并且在 IBM 公司全球服务部试点和推广项目管理的方法，逐步采用项目方式向客户提供主要的解决方案和IT服务。
第二个阶段是从关注单个项目的管理，提升到关注由多个关联项目组成的大型项目（Program），进而上升到从事业部的高度来关注所有项目的组合（Portfolio）。这个阶段大约从 1999 年开始到 2006 年，IBM 公司和它的许多客户往往同时并行执行多个项目，项目之间相互关联、相互影响，仅仅关注单一项目的管理和执行已经远远不够了。而且 IBM 公司的全球服务部在大中华区一年就有几千个项目要交付，需要管理层全面把握，协调各种组织资源，处理出问题的项目，这也需要有新的理论方法做指导，所以 PMCOE 在这个阶段进一步完善了 WWPMM，引入了大型项目和项目组合的概念，从更宏观的角度管理各种项目，平衡项目之间的资源、人员、进度。同时在这个阶段，IBM 公司确立了项目经理作为公司员工的一个重要职业生涯发展通道，建立了一支专业化的项目经理梯队。在这个阶段，仅在大中华地区就培养了 1000 多位专业的项目经理。
第三个阶段是从 2006 年开始到现在，IBM 公司正在进行再次转型，要把原来在各个国家和地区相对独立运营的分公司进行全球资源整合，将其转型成全球一体化运作的全球整合企业（Globally Integrated Enterprise）。在这次转型中，IBM 公司开始大量使用中国、印度、巴西等新兴发展中国家的优秀人才，在这些国家成立了许多全球执行交付中心（Global Delivery Center）。由于 IBM 公司在前面两个阶段，经过十多年的努力，从公司宏观战略的制定到业务组合策略的选择、直至具体的项目执行，都采用了组织级项目管理的理论、方法和工具，从单一项目、大型项目到项目组合都具备了一套成熟、完善的项目管理政策、方法、流程和工具平台。所以，在这次转型过程中，IBM 公司分布在全球的几十个全球执行交付中心与各个国家和地区的分公司之间，完全都是采用项目管理的运作方式。可以毫不夸张地说，IBM 公司正在以项目管理的方式，实现公司内部、公司与客户、公司与供应商、公司与合作伙伴之间的协同运作，为成就客户而创造价值。项目管理能力已经成为 IBM 公司的一个核心竞争力。
本书作者具有十多年大型项目的管理经验，又在 IBM 公司从事各种项目管理流程的制定和相应的顾问咨询工作，因此，可以说本书是作者多年项目管理实践和理论的总结和归纳，尤其是对 IBM 公司十多年来转型过程中项目管理体系的建设、改进和完善的实践经验的总结，对于希望从组织层面提升项目管理水平的企业无疑具有很好的借鉴意义。希望本书能够把 IBM 公司在项目管理体系构建上的最佳实践分享给业界。
孙锡铭
IBM 业务流程外包部大中华区总经理
2008 年 10 月于北京
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组织战略制定、业务组合策略、项目组合管理，以及 IBM 在 20 年间的业务转型以及项目管理体系建设的演进过程，我们可以得出如下观点：
- 组织级项目管理体系建设对于提升组织执行力和相对竞争优势是非常重要的手段。
- 组织级项目管理体系建设必须结合组织的战略目标。
- 组织级项目管理体系的建设将会大大提升组织实现其战略目标的执行力。
- 市场竞争和公司业务变化是推广项目管理方法的强大驱动力。
- 项目管理方法在一家企业（尤其是规模大、历史比较长的企业）进行实施和推广是一个循序渐进的演进过程。
- 组织级项目管理体系的成功构建，将会成为组织的核心竞争能力。
- 每个部门的项目管理系统是综合了项目管理方法、部门的业务流程以及技术规范和制度形成的。
组织级项目管理成熟度模型、项目管理方法论：
- 项目管理是组织提升相对竞争优势的一个重要手段。（一个目的）
- 项目管理方法论可以提高产品交付质量和客户满意度，提高项目成功率和项目利润率。（两个提高）
- 项目管理方法论可以便于达成项目管理的一致性和规范性，便于公司内积累和形成数据标准，便于组织对项目进行监督和考核。（三个便于）
- 项目管理方法论可以统一项目阶段划分，统一项目管理过程，统一项目工作方法与共同“工作语言”，统一项目工具和模板。（四个统一）
- 组织的项目管理成熟度提升是一个循序渐进的过程，往往需要经历一个比较长的时期。
- 组织级项目管理成熟度模型是项目管理体系规划构建的阶段划分、各阶段使命与重点工作的参考。
- 组织级项目管理成熟度模型提供了对组织现状进行评估的依据。
- 组织级项目管理成熟度模型是一个指南，在组织内统一认识、明确组织下一步改进和提升的方向。
项目管理组织形式：
- 组织结构的设计是非常重要的，需要根据组织的战略变化而不断调整。
- 每种项目管理组织形式都有其优缺点，都有其适合和不适合的情况，需要综合评估与选择。
- 组织结构的规划和设计要符合组织的基本原则，更要保证组织一定的灵活性和敏捷性。
- 组织在不同规模和不同发展阶段里，会采用不同的组织结构形式，组织结构形式要适合组织当时的业务战略。
- 大型复杂组织不会只采用一种组织形式，很可能是多种组织形式并存的，不同的业务模式采用不同的组织形式。
通项目经理队伍建设与管理：
- 组织应该建立自己的项目经理能力模型，以便客观、公正地对项目经理进行测评。
- 组织应该建立专门的项目经理梯队，并且对其进行分级别管理。
- 组织应该根据项目经理能力模型来制定培训体系。
- 对项目经理的考核应该采取绩效考核与评价相结合的模式，进行 360°考核。
- 组织应该建立自己的项目经理认证体系。
- 组织可以采用实战锻炼与师徒制相结合的模式。来培养项目经理。
- 组织应该为项目经理设立多通道的职业发展路径。
- 组织应该定期和项目经理沟通，规划其职业发展方向。
组织级项目管理信息系统规划、建设和运营：
- 组织建立 PMIS 是组织级项目管理成熟度提升的一个重要标志。
- PMIS 需要统一规划，最好借助专业的咨询公司，避免走弯路。
- PMIS 建设的四种策略各有利弊，组织要结合自身的实际情况谨慎选择。
- PMIS 建设受很多因素影响，尤其要注意关键成功因素。
- PMIS 建设是一个相对长期的过程，需要在整体规划后分步实施。
- PMIS 建设需要获得高层和专项资金支持。
- PMIS 建设需要推动全员参与并获得他们的理能与支持。
组织级项目管理文化建设方面：
- 确立项目管理在组织战略中的地位是构建组织级项目管理文化的起点。
- 成立项目管理卓越中心、开发组织统一的项目管理方法论是推行项目管理文化的组织保障。
- 建立项目经理独立的职业通道、形成专业化的项目经理队伍，有助于让普通员工意识到组织对项目管理的重视和对项目经理的尊重。
- 推广项目维度的绩效考核能让各个管理层形成对项目管理作用的共识。
- 不断采用、完善各种项目管理的工具、系统，有助于完善项目管理的流程制度。
- 项目管理流程制度的建立、推广和再造是组织建设项目管理文化的必不可少的环节。
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