敏捷实现中要避免的三个致命缺陷

在如今的市场上,企业需要创新。这并不总是容易的,在许多情况下,需要用新的方法来重振创新。与传统方法相比,敏捷交付方法可以提供实质性的、可量化的业务价值,但您所要做的并不只是决定准备实现敏捷。许多敏捷实现在开始时都具有良好的愿望,但是,由于缺乏经验、规划和高管的支持,这些敏捷承诺往往无法兑现。如果您能解决这些难题,您的敏捷项目获得成功的可能性就更大一些。

Paul Gorans, 负责人,加速解决方案交付最佳实践,全球企业咨询服务部,应用服务, IBM

Paul GoransPaul Gorans 是 IBM 全球企业咨询服务部(Global Business Services)的加速解决方案交付最佳实践(Accelerated Solution Delivery Practice)的全球负责者。他和他的团队为 “规范敏捷” 服务提供支持,还与其他 IBM 部门合作,将敏捷实践融入服务和产品实现协议中,并向 IBM 全球企业咨询服务部的专业人员提供关于敏捷的培训。Paul 拥有 20 多年的 IT 从业经验,他曾领导多个敏捷项目,分解敏捷计划,并进行敏捷评估和转型协议。在过去 10 年里,他亲自为 400 多个敏捷客户商机和协议提供咨询,提高 IBM 全球敏捷能力并为敏捷开发的书籍和 Forrester 调查作出了贡献。



2012 年 4 月 18 日

良好的敏捷项目变坏的三个原因

软件开发的敏捷交付方法,可以提供实质性的、可量化的业务价值,同时激励创新并缩短产品面市时间。许多公司正在着手采取敏捷举措,他们认为,在开始实现敏捷之前,所需要做的也许只是购买一些书籍或进行几天敏捷培训。这种敏捷实现往往在开始时有良好的愿望,但它们可能会导致短期的混乱,对敏捷实现造成负面印象,并最终削弱对敏捷实践的支持。这是可以克服的,但是需要奉献、纪律、支持以及对您的公司和文化的内在了解。

当我和我的 IBM 团队向客户咨询他们的敏捷实现时,我们看到与敏捷实现相关的三个反复出现的失败因素。这些因素是经验不足、缺乏规划和有限的高管支持。


经验不足:大量 “传闻”,但长期收益却很少

经验不足是一个很常见的致命缺陷。只有少数公司在为大型项目和复杂的开发组织提供敏捷实现方面具有广泛而深入的经验。我们看到,许多参与小型敏捷工作的公司虽然在小型 “Scrum 团队” 的水平上做得非常出色,但却没有能力理解、处理和解决当前组织中存在的现有组织性和文化方面的障碍。或者,他们留给有周密打算的开发团队的只是自己的设备,并希望开发团队借助书籍或一点点训练就能开始实现敏捷。

例如,我和我的团队访问了一个客户,该客户说,他们努力实现敏捷,并发现了许多缺陷,其中一个缺陷是,他们不得不在一个小团队工作室中挤下 25 个人。随着经验的积累,他们已经看到,这种配置无法正常工作。我们建议他们将措施范围分解成三个小团队,并建立另外两个团队工作室。仅仅是这一个调整,情况就开始好转。另一个客户分配给敏捷项目的所有核心团队成员都是兼职。如果有一些经验丰富的顾问,就会告诉他们,敏捷需要一个专门的团队,以实现真正协作的效益和更高的团队生产力。


无法进行规划?准备好迎接失败吧

为了使敏捷实现能够获得成功,公司应该:

  • 了解组织中针对敏捷的当前障碍。
  • 思考现有执行战略、标准和传统的项目失败根源。
  • 确定如何解决障碍,建立支持,交付试点,实现常用工具,并承诺衡量、沟通和扩展。

这需要一个规划,该规划可以在执行层面进行阐述,可以帮助团队获得怀疑者的支持,并最终成为发展敏捷措施的催化剂。

敏捷团队可能会说,他们希望独处,但如果高层没有人支持他们,或者没有人知道他们正在做的好东西,那么他们也只能到此为止了。如果没有一个规划来明确定义相关措施,并提供敏捷性制约因素的处理和解决(例如,瀑布流程的检查点,来自其他必要实体的支持),那么定义相关措施就会变得更难,需要为这些措施配备工作人员和资金,管理障碍并维持持续的高层支持。若干个缺乏规划的 IBM 客户已经看到他们的措施被降级为宗教的骂战。在这些情况下,总是现状获胜,因为敏捷为组织带来了风险。


有限的高管支持等同于有限的敏捷性

敏捷开发需要最高级别的高管支持。这意味着不仅仅是出席一下启动会议,为措施说几句漂亮话。这意味着要对改进的挑战和机会进行真实评估,并根据该评估定义措施的范围、任务和目标。它包括指定高层执行者,使他们能够挑战现状,并投资关键的敏捷实践支持,如整个团队、持续集成和自动化工具,它们只需要有限的资金投入。它意味着保持积极参与规划的沟通,并每周解决升级的措施障碍。

如果没有高管支持,敏捷措施就有可能逐渐消亡或明显偏离正轨,您的某些最具创新精神的员工有可能感到挫折。我们的一个客户实现了敏捷项目试点,包括由不同功能的业务和 IT 实体分别提供的离岸资源,他们拒绝向任何主机代管 (co-location) 投资。对于业务主管而言,这是需要创新的一项重要措施。如果没有高级执行决策者的直接参与,组织政策的跟进,中层管理人员的利益相关者不会承诺消除障碍,这一切最终会限制可达到的真正业务成果的实现。


避免致命缺陷

避免敏捷实现的致命缺陷,使敏捷项目取得成功,这是有可能的,即使在更复杂的企业环境中亦是如此。

如果您准备着手于敏捷措施,或者如果您正在寻求退一步来改进现有的措施,在开始之前,请先看看您的组织,让高级管理人员参与,确定当前状态之间的差距,并形成您的规划。选择可以展示敏捷方法并证明敏捷的真正价值的业务创新措施。与值得信赖的外部合作伙伴进行合作,可以有助于提供一个公正的第三方视角,并在您的措施中注入更多创新。

在所有需要解决的致命缺陷中,高管支持可能是最关键的。如果您能获得这种支持,那么您就已拥有所需要的一切,可以挑战现状、制定规划并执行。如果您无法获得该支持,那么您可能要考虑避免挫折感,并延缓至合适的时机。高层领导的变化,特别是公司外部的代理变更,就是一个寻求新的敏捷支持的极佳机会。在一个客户的案例中,我们与他们讨论有关优化其敏捷方法的事,直到新的 CIO 接手并领导变革之后,情况才有了转机。她再次请我们参与进行一个快速评估、建议和规划。然后,这些信息成为了她战略的一部分,指导 IT 向业务交付价值的方式的改革。


结束语

敏捷开发和实践可以提供公司重振创新和提供可量化业务价值所需的核心方法。然而,公司所要做的并不仅仅是决定将要实现的敏捷,对于大型项目和复杂的组织而言尤其如此。可以从拥有大规模敏捷经验的组织那里寻求建议,制定企业敏捷规划,并获得高管支持,这样可以防止将来出现严重的问题和组织性风险。可以考虑采用第三方专家的帮助,提供敏捷评估或技能研讨会,帮助您的组织避免常见的陷阱,制定您的路线图,实现成功的敏捷实现。

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