从领先的保险提供商学到的有关扩展敏捷的 5 大教训

敏捷开发是一种协作式的、递增的、迭代的软件开发方法,可以按照计划,经济高效地生成高品质的软件。敏捷实践最初是为相对较小的团队而设计,但您可以对它们加以调整,以适应更复杂的环境。IBM 不仅拥有这方面的内部经验,还拥有与其他大型企业客户合作的经验。而我们在企业中实现敏捷方面所学到的最宝贵经验是,我们在帮助一家大型保险公司(我们称之为 “Insurance Co”)执行敏捷采用和 IBM Rational Team Concert 实现中所取得的经验教训。

Richard Knaster, 敏捷与协作生命周期管理的全球实践经理, IBM

作者照片Richard Knaster 是 IBM Rational 敏捷与协作生命周期管理的全球实践经理。他帮助全球各地的客户实现敏捷方法、实践和工具。Richard 是 IBM QSE 敏捷领导团队的成员,他在软件开发行业拥有 20 多年经验,担任过从实习生到主管等多种职位。他还为 PMI Portfolio and Program Management 标准做出了重要贡献,是一位敏捷规划和产品组合管理专家。Richard 也拥有业务流程工程、度量改进等方面的专业技能,是一位 PMI PMP,这些技能对帮助组织从传统过渡到现代开发实践非常有用。



2012 年 4 月 18 日

企业中的敏捷采用

变更企业中的任何流程,从来都不是一项轻松的任务,从传统转变为敏捷开发也不例外。采用敏捷需要历经多年努力,因为您必须转变组织文化、信念、治理、HR 策略、职位、资金等。 单边的和无计划的实现不会长久。它需要一种井然有序、增量式的方法。这是 IBM 从一家客户(一家大型保险公司,我将称为 “InsuranceCo”)那里学到的一个教训。


InsuranceCo 的软件交付挑战

InsuranceCo 的敏捷之旅始于 Rational Team Concert 部署。他们希望改进项目管理,实现更高的透明度、更高效的协作,以及为紧密合作的不同类型开发团队实现一种更加统一的流程。在我和我的团队开始实施此项目后,我们很快就发现这些目标受到了一些严重的阻碍。

例如,他们的数百位开发人员来自多个分布式团队,拥有 20 多种不同类型的工作项,几乎没有报告,而且变更管理不一致。此外,大部分团队都没有实现持续集成,他们无法看到项目的进展,以尽早减少风险和缩短推出必要的重大改进所需的时间。

我们很快认识到,如果不变更这家公司的流程,他们不会真正从这些工具投资中受益。我们建议实现敏捷转型,并从中学到了有关扩展敏捷的 5 条宝贵的教训:

  1. 最好采用一种逐个团队执行的增量式方法。
  2. 度量和管理工具可帮助您获得并保留高层支持以及 改进开发流程。
  3. 应该首先提供针对流程的培训和指导,然后在提供针对工具的培训和指导。
  4. 集成的工具有助于展示价值。
  5. 回溯对于持续改进必不可少。

一种逐个团队执行的增量式方法

对采用敏捷,没有所谓的 “万能” 方法。在 InsuranceCo 的案例中,他们有所有类型的开发项目要支持,包括 Java、IBM WebSphere 和大型机,以及数据库管理员和数据架构师等专业资源。几乎无法为所有这些团队同等地实现敏捷方法,或者尝试一次转型所有团队。

相反,我们分析了每个团队的工作方式,确定了他们可以采用哪些实践和需要对基本敏捷流程进行哪些修改。例如,大型机开发人员必须一起交付们所有的代码;他们不能增量式地向测试环境添加代码。所以我们创建了一个开发案例和一个测试案例,它们不同于纯粹的简单敏捷方法。通常一个案例会涵盖一切要素。但是,鉴于他们受到的限制,我们认识到必须为这些团队采取不同的方式。最终,我们可以确定如何更改他们的环境和基础架构,使他们能够变得更加敏捷。


同时适合高管和开发人员的工具

对在大型企业中采用敏捷至关重要的是高层的支持。这在 InsuranceCo 特别困难,因为他们的 CIO 最初反对敏捷方法。所以,我们拜访了管理团队,解释了敏捷方法将有何不同和它将如何运转。我们使用了真实的示例来向他们展示,所做的投资物有所值。为了在开始实施项目之后继续保持他们的支持,我们向他们提供了一组指标和度量方法。我们提供了仪表板和报告,用于显示团队的工作内容、他们是否取得了进展和团队完成其工作的速度如何。提供开发团队工作的透明性,有助于赢得高层的持续支持。

对于各个敏捷团队,我们实现的工具提供了一种轻型的任务管理方法。预定义的流程模板引入了 Rational Team Concert 工作项功能。这些模板帮助 InsuranceCo 开发团队使用和分享敏捷最佳实践,为管理员提供了对不同流程的支持,还支持共享更新,使团队能够独立地改进他们的流程。


首先进行流程培训,其次是工具培训

在敏捷转型过程中,我们发现 InsuranceCo 安排了主题专家 (SME) 来帮助培训这些团队,但其中许多 SME 并没有真正经历过敏捷实践。他们并不是真的有能够推动敏捷实践,因为您无法对某个人进行些许培训,然后希望他去指导其他团队。

所以,我们提供了额外的培训和指导。我们每天举行 30 分钟的流程和工具问答会议,内部培训师会在其中得到指导并获得经验。我们还实现了一个包含内部讨论论坛、wiki、FAQ 和培训文档的过渡社区。在向每个团队推广敏捷实践的过程中,我们对他们举行了指导会议,我们针对每个团队对流程和工具进行了必要的调整。我们还识别出了可重复的模式,每个团队可按原样使用或调整它们来满足自己的独特需求。


集成有助于展示增量价值

就像不推荐在大型企业中采用单边的敏捷开发方法一样,我们也不推荐单边、“淘汰并更换” 的工具升级方法。我们能够利用 Rational 软件可与来自其他公司的其他系统相集成的事实,展示增量价值。InsuranceCo 过去使用的是来自另一家公司的质量工具,他们能够在实现我们的软件后继续使用它,这得益于我们软件的集成功能。随着时间的推移,他们断定如果全部使用 IBM 软件,他们能够实现更高程度的集成。但是,他们在最初能够看到一个 IBM 工具的价值,然后再决定实施任何其他项目。


持续改进:不断回顾

持续改进是敏捷开发不可或缺的一部分。为了确保新流程和工具适合团队,了解他们可能遇到哪些问题,我们在对每个团队进行流程和工具培训之后,每两周对他们举行一次回顾活动。这可帮助我们识别需要额外指导的区域。一个示例就是编写案例。我们被多次要求帮助团队编写他们的案例,我们发现存在一种模式,所以我们在总体指导和培训流程中增加了更多有关案例的指导。


结束语

要在大型企业中实现敏捷开发,则需要采用一种井然有序、增量式的方法。在拥有不同的开发团队、不同类型的资源和全球分散的团队时,尝试一次性实现敏捷开发一定会失败。但是,如果采用一种定制的方法,针对每个团队的需求调整敏捷实践,引入支持开发目标的工具,同时保持高层的支持,并投资指导和培训来帮助灌输良好的敏捷习惯,那么即使是最大型的公司也可以在企业级别享受敏捷带来的好处。

参考资料

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