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Este artigo apresenta as metodologias e modelos de referência de processos para dar suporte a projetos de transformação de cadeia de fornecimento.
Esta parte tem duas seções. Na primeira seção, vamos examinar brevemente os principais modelos de referência de processos suportados pelo SCPM: SCOR e APQC PCF. Na segunda seção, discutiremos as metodologias passo a passo para usar os modelos de referência.
Depois de concluir este artigo, você deverá ser capaz de:
- Descrever o modelo Supply-Chain Operations Reference (SCOR).
- Descrever o PCF (Process Classification Framework) do APQC (American Productivity and Quality Center).
- Identificar por que as metodologias e modelos de referência de processos são necessários para dar suporte a projetos de transformação de cadeia de fornecimento.
- Usar as estruturas SCOR e APQC no SCPM para entregar projetos de transformação de cadeia de fornecimento.
Modelos de referência de processos
Nesta seção, você conhecerá dois modelos de referência de processos suportados pelo SCPM, o modelo SCOR e o APQC PCF, e aprenderá por que os modelos de referência de processos são importantes.
O que são modelos de referência de processos?
Os modelos de referência de processos integram reengenharia de processos de negócios, comparativos e medição de processos em uma estrutura interfuncional. Eles têm o objetivo de fornecer uma referência padrão para modelagem e análise de processo de negócios. Um modelo de referência de processo tipicamente contém:
- Descrições padrão de processos de gerenciamento
- Uma estrutura dos relacionamentos entre processos padrão
- Métrica padrão para medir o desempenho de processos
- Práticas de gerenciamento que produzem o melhor desempenho
- Alinhamento padrão com recursos e funcionalidades de software entre segmentos de mercado diferentes
Uma variedade de modelos de referência de processos, desenvolvidos por diversas organizações, está disponível. Alguns modelos populares que são amplamente adotados pelos profissionais são incorporados ao SCPM, incluindo:
- SCC (Supply-Chain Council)
- Supply-Chain Operations Reference (SCOR)
- Design-Chain Operations Reference (DCOR)
- APQC (American Productivity & Quality Center)
- Process Classification Framework (PCF)
O modelo SCOR, desenvolvido pelo Supply Chain Council (SCC), tem o objetivo de "fornecer uma plataforma única que vincula processos de negócios, métricas, melhores práticas e recursos de tecnologia em uma estrutura unificada para oferecer suporte à comunicação entre parceiros da cadeia de fornecimento emelhorar a eficácia do gerenciamento da cadeia de fornecimento e atividades relacionadas de melhoria de cadeia de fornecimento".
Além do SCOR, o SCC gerencia e mantém outro modelo de referência de padrão aberto, o modelo Design Chain Operations Reference (DCOR), que lida com o gerenciamento front-end ou o gerenciamento do ciclo de vida de produtos da cadeia de fornecimento.
O modelo APQC PCF é uma estrutura corporativa compartilhada por vários segmentos de mercados. Ele fornece definições claras e comuns para processos e atividades de negócios e permite uma comparação justa entre os segmentos.
Por que usar modelos de referência de processos?
Os modelos de referência de processos são usados amplamente porque eles trazem muitos benefícios e fornecem uma linguagem comum para os profissionais se comunicarem na mesma terminologia para garantir uma compreensão compartilhada.
Os modelos de referência de processos não só fornecem uma referência comum para processos de negócios, como também estabelecem a base para medição. Eles fornecem definições KPI padrão para garantir que as empresas estejam usando as mesmas métricas ao comparar seus negócios. Portanto, esses modelos de referência de processos são pontos de partida para a melhoria nos negócios.
Nas próximas seções, apresentaremos brevemente o modelo SCOR e o APQC PCF.
O modelo SCOR é desenvolvido pelo Supply-Chain Council (ou SCC) e é aceito amplamente como um padrão para vários segmentos de mercados no gerenciamento da cadeia de fornecimento. O SCC é uma organização global sem fins lucrativos fundada em 1996. A IBM foi um dos membros fundadores dessa organização. A primeira versão foi lançada em 1997 e, em junho de 2010, o SCOR evoluiu para a versão 10.0.
O SCOR define cadeia de fornecimento como os processos integrados de Planejar, Obter, Fazer, Entregar e Retornar, abrangendo desde o fornecedor do seu fornecedor até o cliente do seu cliente, alinhados com fluxos de informação, trabalho, material e estratégia operacional.
Figura 1. O modelo Supply Chain Operations Reference
O SCOR fornece:
- Descrições padrão de elementos individuais que compõem os processos de cadeia de fornecimento.
- Definições padrão das principais medidas de desempenho.
- Descrições das melhores práticas associadas a cada um dos elementos de processo.
- Identificação de funcionalidades de software que permitem melhores práticas.
O APQC (American Productivity & Quality Center) é uma associação sem fins lucrativos baseada em membros que serve mais de 500 organizações. Ele foi fundado em 1977 para ajudar os Estados Unidos a responder às crescentes pressões por produtividade devido aos negócios gerados no Japão. A IBM foi um dos seus membros fundadores. Hoje, o APQC é uma organização global com membros de todo o mundo. Ele está mudando seu foco para o gerenciamento de conhecimento e os conceitos de prática de liderança principais.
Figura 2. APQC Process Classification Framework
O APQC PCF define uma série de 12 processos orientados por funções distintos. Os processos 1.0 a 5.0 são chamados de processos operacionais, e as categorias 6.0 até 12.0 são processos de gerenciamento e suporte. O APQC PCF é usado por organizações membros e não membros. Apesar de a estrutura ter sido concebida originalmente visando uma organização de manufatura, há evidências de que todos os tipos de organizações, inclusive instituições educacionais e operações governamentais que estejam usando o PCF para ajudar a gerenciar e orientar suas operações de negócios.
PCF de vários segmentos de mercados da IBM e APQC
Em 2008, o APQC e a IBM começaram a trabalhar juntos para aprimorar o PCF para vários segmentos de mercado e desenvolver várias estruturas de classificação de processos específicos a cada segmento. Com base no renomado PCF, uma taxonomia de processos de negócios interfuncional com o objetivo de permitir a comparação objetiva do desempenho dentro e entre organizações, e o suporte da IBM, os PCFs de segmentos de mercado habilitam mais conteúdos aplicáveis ao delinear e definir processos e atividades específicos a diferentes segmentos. A IBM forneceu o conhecimento no assunto e a propriedade intelectual para criar as estruturas de classificação de processos de negócios específicos aos segmentos, como parte da liderança contínua da IBM na promoção de padrões abertos para ajudar organizações a avaliarem e medirem processos de negócios no nível do segmento.
Usando o SCOR/APQC PCF na transformação da cadeia de fornecimento
Esta seção mostra um passo-a-passo sobre como usar o modelo SCOR e o APQC PCF suportados pelo SCPM em um projeto de transformação de cadeia de fornecimento.
Uma ferramenta eficiente é muito útil para o sucesso de um projeto de transformação. Porém, uma ferramenta se torna uma solução somente quando um suporte de metodologia abrangente é desenvolvido. A metodologia orienta os usuários sobre quando e como utilizar a ferramenta, por exemplo, identificando cenários e fases adequados para usar a ferramenta, selecionando as funções certas em uma determinada fase do projeto e ilustrando como usar efetivamente a ferramenta e suas funções em cada fase do projeto.
A Figura 3 mostra a metodologia para usar modelos de referência de processos como SCOR e APQC PCF em projetos de transformação de cadeia de fornecimento. Essa metodologia inclui cinco estágios da fase de entrega. Observe que há uma fase de vendas antes da fase de entrega, para projetos internos e de clientes.
Figura 3. Roteiro de transformação da cadeia de fornecimento
As seções seguintes descrevem cada fase em mais detalhes.
Fase 0: Desenvolver suporte organizacional
O principal objetivo desta fase é encontrar alguém dentro da empresa que acredite no projeto e que tenha a capacidade de liderá-lo. A adesão e o patrocínio executivos também são necessários para o sucesso do projeto. Com um líder e um patrocinador definidos, a próxima etapa será estabelecer uma equipe de negócios principal que esteja compromissada com o projeto e que concorde com a abordagem. Para obter aceitação, provavelmente será necessária uma formação geral relacionada à metodologia de projetos, como SCOR ou APQC PCF, e como ela será aplicada especificamente para o cliente.
Fase I: Descobrir a oportunidade
A Fase I cria o caso de negócio para justificar a iniciativa. É neste estágio que a equipe de negócios identifica oportunidades de desempenho. A descoberta de cadeias de fornecimento pode ser visualizada como uma caixa de questões tridimensional. A primeira dimensão questiona o nível de desempenho da operação de cadeia de fornecimento. A segunda dimensão procura saber se a estratégia, as informações e os fluxos de materiais corretos estão disponíveis para dar suporte ao nível de desempenho desejado. A terceira dimensão aborda outros fatores de desempenho como problemas organizacionais, de processo e de tecnologia que possam causar impacto na cadeia de fornecimento e também a compreensão de fatores relacionados aos indivíduos, como qualificações, conhecimento e habilidades que serão fundamentais para o sucesso do projeto.
Um dos resultados principais da Fase I é a licença do projeto que organiza a oportunidade em abordagem, orçamento, organização, medidas para o sucesso e plano e de comunicação.
Fase II: Analisar base para concorrência
Na fase de análise, os objetivos de negócios (métrica e capacidades) são comparados às capacidades e ao desempenho operacional do modo que se encontram. Dependendo do tipo de projeto, uma ou mais técnicas comprovadas podem ser aplicadas para análise de causa raiz:
- Simulação de processo: valida influenciadores de desempenho e um modelo do processo. Também pode ser usada para validar suposições de design e conjecturas na fase de design.
- Comparativo: compara pontuações qualitativas ou quantitativas do estado atual com o desempenho de parceiros.
- Maturidade de processo: análise qualitativa de processos com base no modelo CMMI.
- Six Sigma/Lean: mapas de valor de tempo, análise de desperdício, gráficos de Pareto e assim por diante.
- Testes de problemas: validar problemas de início de projeto com conhecimentos de processo recém-adquiridos. O que supomos que íamos fazer é realizável?
Depois da análise, as oportunidades são identificadas com base nas causas raiz. Entre as oportunidades, estão a quebra/correção de processos, a automatização de transações repetitivas, a centralização de informações, a terceirização, a consolidação de processos e muito mais. As oportunidades podem ser categorizadas com base no impacto e custo/risco, e então usadas para ajudar na priorização de projetos.
Fase III: Projetar o fluxo de materiais
A fase de design é dividida entre o design de fluxo de materiais (Fase III) e o design do fluxo de informações e trabalho (fase IV). Na fase de design, as oportunidades são traduzidas para o processo de estado futuro. O fluxo de materiais e o fluxo de trabalho/informações são dois componentes chave para definir fluxos no estado em que se encontram, descobrindo desconexões em seus processos e mapeando os fluxos futuros que eliminam essas diferenças. As questões básicas abordadas são: quais são meus problemas de fluxo de materiais e qual é o valor de resolvê-los? Qual é a eficiência dos meus fluxos de trabalho e informações e qual é o valor de alterá-los?
A fase de design inclui duas etapas: presente e futura. A documentação presente é usada para compreender o que já existe, ao passo que o estado futuro se refere a todos os ativos que determinam os aspectos de:
- Processo (o que e como isso é feito)
- Pessoas (quem faz e quem possui)
- Tecnologia (que oferece suporte)
- Métrica (como você sabe que funciona)
- Razão (por que isso é feito)
Aspectos adicionais que podem ser capturados dependendo do projeto são as qualificações e arquitetura.
Os modelos de referência de processos fornecem padrões para processos e métricas que podem garantir a capacidade de reutilização, a consistência e a repetição do trabalho nesta fase.
Fase IV: Projetar Fluxo de Trabalho e Informações
A fase 3 concentra-se no design de modelos de processos de cadeia de fornecimento de alto nível, ou seja, da rede da cadeia de fornecimento. Ao passo que na Fase IV, os fluxos de trabalho e informações são projetados como processos no nível da transação.
Assim como o design do fluxo de materiais, a Fase IV também precisa de modelos presentes e futuros.
Fase V: Implementar mudanças na cadeia de fornecimento
Na fase de implementação, o estado futuro é apresentado nos formatos apropriados. Os tipos de mudança determinam o formato da saída, que inclui planos de projeto (negócios ou TI), documentos de necessidade de negócios, fluxo de trabalho (nível de tarefa), planos de treinamento, materiais educativos e assim por diante.
A fase de implementação é integrada com a fase de configuração dos projetos de mudança de negócios e TI.
Depois de passar pela metodologia de transformação da cadeia de fornecimento, você aprendeu que há muitas tecnologias e ferramentas que precisam ser usadas em fases diferentes de um projeto. O SCPM fornece funções para dar suporte a cada uma das principais fases na jornada de transformação de uma cadeia de fornecimento. Essas funções no SCPM, juntamente com a metodologia que apresentamos neste artigo, tornam o SCPM uma solução útil para projetos de transformação de cadeias de fornecimento, como ilustrado na Figura 4.
Figura 4. Suporte do SCPM para atividades de transformação de cadeia de fornecimento
Após concluir este artigo sobre o uso de modelos de referência de processos em transformações de cadeia de fornecimento, você deve ser capaz de:
- Descrever o modelo Supply-Chain Operations Reference (SCOR).
- Descrever o PCF (Process Classification Framework) do APQC (American Productivity and Quality Center).
- Identificar por que as metodologias e modelos de referência de processos são necessários para dar suporte a projetos de transformação de cadeia de fornecimento.
- Reconhecer maneiras de usar estruturas SCOR e APQC em projetos de transformação de cadeia de fornecimento.
-
Website do Supply Chain Council
- Website do APQC. Para fazer download do APQC PCF completo ou de versões do PCF específicas para certos segmentos de mercado, além das medidas e dos comparativos associados, visite http://www.apqc.org/process-classification-framework.
- Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using
the SCOR Model, Peter Bolstorff and Robert Rosenbaum, 2003. New
York: AMACOM.
-
Zona de BPM do developerWorks: Obtenha os recursos técnicos mais recentes sobre as soluções IBM BPM, incluindo downloads, demos, artigos, tutoriais,
eventos, webcasts e muito mais.
-
IBM BPM
Journal: Obtenha os artigos e colunas mais recentes sobre soluções da BPM neste
journal trimestral, disponível também nas versões Kindle e PDF.
Changrui Ren é gerente da equipe de Supply Chain Optimization na IBM Research em Pequim, na China. Ele passou a fazer parte da IBM em 2005 após concluir seu doutorado em Ciência de Controle e Engenharia na Universidade de Tsinghua em Pequim. Ele liderou diversos projetos de pesquisa sobre gerenciamento de processos de negócios, gerenciamento de desempenho e gerenciamento da cadeia de fornecimento.
Bing Shao é Staff Researcher na IBM Research em Pequim, na China. Ele passou a fazer parte da IBM em 2006 e tem promovido atividades para integrar modelos padrão de processos de mercado com a transformação da cadeia de fornecimento de ponta a ponta. Ele possui mestrado em Ciência da Computação pelo Instituto de Tecnologia de Harbin, na China.
Miao He é Pesquisador na IBM Research em Pequim, na China. Ela passou a fazer parte da IBM em 2009 após obter seu mestrado em Engenharia Industrial da Universidade de Tsinghua em Pequim. Seus interesses de pesquisa incluem gerenciamento da cadeia de fornecimento, gerenciamento de processos de negócios, tomada de decisões clínicas e programação dinâmica estocástica.
Jin Dong é o Cluster Executive of Industry Solutions na IBM Research na China e Líder do IBM China Analytics Center. Ele obteve seu doutorado na Universidade de Tsinghua em 2001. Antes de passar a fazer parte da IBM, ele era professor assistente de pesquisa no Departamento de Engenharia Industrial da Universidade do Estado do Arizona nos EUA.
