Motivos da resistência à arquitetura empresarial e modos de superá-la

Desde meados dos anos 1990, a arquitetura empresarial vem evoluindo como disciplina independente de design na área entre a estratégia e a arquitetura. Embora o interesse tenha aumentando em anos recentes, a disciplina ainda é considerada imatura, e muitas empresas continuam ambivalentes ou céticas a respeito dela. Jan Gravesen analisa o valor considerável que a arquitetura empresarial pode trazer e como pode ser implementada com sucesso para superar boa arte do ceticismo organizacional.

Jan K. Gravesen, Executive Industry Architect, IBM

Jan é arquiteto executivo e conselheiro técnico para os clientes da IBM para o Estado da Califórnia, onde atende aos setores público, de assistência médica e educacional. Antes, ele era líder da área de Serviço de arquitetura empresarial e tecnologia da IBM no Norte da Europa, serviu no Conselho Mundial de Arquitetura Empresarial da IBM e foi líder de Serviços de inovação de aplicativos da IBM nos países nórdicos. Antes de trabalhar na IBM, Jan trabalhou em diversos cargos como conselheiro e arquiteto empresarial para empresas dos setores público e privado nos países nórdicos.



26/Jul/2012

O crescente interesse na arquitetura empresarial

A julgar pelo crescente interesse na arquitetura empresarial e na proliferação de estruturas, como TOGAF, DoDAF, IAF e EAF, os benefícios são reais. Tornou-se uma maneira de desenvolver relacionamentos entre unidades de negócios e de revitalizar processos e recursos para tornar as empresas mais flexíveis e eficientes no gerenciamento de mudanças.

Definições

DoDAF: Estados Unidos - Estrutura de Arquitetura do Departamento de Defesa

EAF: Estrutura de Arquitetura Empresarial

IAF: Estrutura de Arquitetura

TOGAF:The Open Group Architecture Framework

Mas os executivos muitas vezes consideram o custo de implementação da arquitetura empresarial terrivelmente alto e encaram os benefícios para os negócios como esquivos e arriscados. O termo arquitetura empresarial tem pouco significado para a maioria dos executivos. Para muitos, EA parece apenas mais uma de uma série de abreviaturas do segmento de mercado de TI que raramente fornece todos os benefícios de negócios prometidos.

Até mesmo entre profissionais de TI e autoproclamados arquitetos empresariais, ainda há muitos conceitos errados em volta da definição da arquitetura empresarial e o que ela realmente fornece em termos de benefícios de negócios. Isso causa maior ambiguidade em suas tentativas de explicar o valor para os usuários corporativos.

Em meu trabalho com várias empresas nos países nórdicos, muitas vezes observei que iniciativas que parecem promissoras ou necessárias não são aprovadas porque seus benefícios não podem ser apresentados como algo relevante para os executivos. Outras vezes, eles simplesmente não acreditam que a abordagem selecionada funcionará, ou então a empresa ainda não é suficientemente madura. Encontrei iniciativas em que a EA foi implementada de forma imprópria ou superficial, resultando em planos de implementação que se depararam com ceticismo excessivo para serem factíveis ou que se baseavam em princípios de alto nível superficiais e com lógica econômica pouco clara. Outras iniciativas nunca decolam porque há uma enorme diferença entre quem projetou a arquitetura empresarial e os responsáveis pela sua implementação.

Finalmente, a EA às vezes é implementada de acordo com uma abordagem prescritiva que a entrega como uma descrição completa e com arquitetura detalhada da aparência que a empresa deveria ter, idealmente, com planos para mudar disso para aquilo. Em empresas nas quais os gerentes se identificam com uma abordagem mais incremental, em que a integração das experiências em cada etapa é importante, essa abordagem não funciona bem.

Os arquitetos empresariais devem assumir uma abordagem pragmática e orientada aos negócios para explicar as virtudes da arquitetura empresarial, esclarecendo e equilibrando cuidadosamente os riscos e os benefícios para os negócios.

Para evitar esses contratempos, os arquitetos empresariais devem assumir uma abordagem pragmática e orientada aos negócios para explicar as virtudes da arquitetura empresarial, esclarecendo e equilibrando cuidadosamente os riscos e os benefícios para os negócios. Eles devem também se certificar de alinhar o processo de design e implementação com a estratégia, a governança e os processos de arquitetura, refletindo assim o que é importante naquela cultura, seja aprendizado incremental e resultados previsíveis, seja criatividade e transformação acelerada, e assim por diante. E eles devem entender e respeitar a diversidade inerente à governança, arquitetura, medidas, estrutura organizacional e estratégia.

Essas considerações muitas vezes são estranhas para arquitetos empresariais. O que eles veem são clientes corporativos que interferem e prejudicam suas abordagens para o projeto de arquitetura. No entanto, os arquitetos empresariais devem adaptar seus projetos para entregar uma qualidade consistente a custos sustentáveis. E devem fazer isso de uma forma que reflita as normas de sua organização para a estratégia e a arquitetura, bem como os recursos, estruturas e governança existentes.


Motivos para aumentar a importância da arquitetura empresarial

A arquitetura empresarial como campo de interesse na esteira do desenvolvimento de estratégias e projetos organizacionais que começou em meados dos anos 1980, e desde então o interesse nela aumenta de forma constante. Existem pelo menos sete forças interconectadas que sustentam essa tendência.

1. A taxa de mudança está acelerando

A primeira é uma taxa de mudança em aceleração, velocidade de relógio (Fine, 2003; D'Aveni, 2004). Ela tem aumentando de forma constante em um segmento de mercado após o outro desde o início dos anos 1980, impulsionada por mercados desregulamentados e globalizados.

Uma taxa de mudança crescente significa que a empresa precisa ser capaz de responder mais rapidamente às mudanças, sendo capaz assim de reconfigurar recurso e até estruturas. Significa também que a empresa deve ser capaz de desenvolver novos produtos de forma mais rápida.

A reconfiguração de recursos, por exemplo, pode ser uma questão de reconfigurar tecnologias de manufatura flexível de acordo com as mudanças na demanda de mercado e em um ritmo que acompanhe a velocidade de relógio das mudanças. Mas essa habilidade se manifesta de formas diferentes em segmentos de mercado diferentes. Em seguros de propriedades e contra acidentes, por exemplo, a reconfiguração de recursos pode ser a capacidade de lançar novos produtos de seguros para os segmentos de clientes em nichos, testar as respostas e decidir se os produtos devem ser retirados, ajustados ou comercializados para um segmento mais amplo. Na produção de bens de consumo rápido, pode significar a implementação de novos mercados e estratégias de desenvolvimento da marca para famílias de produtos de forma mais rápida do que a concorrência ou reequipar o sistema de produção para lidar com outros produtos relacionados.

A reconfiguração de recursos geralmente se concentra na criação de um fluxo de informações integrado em toda a cadeia de fornecimento. O objetivo é detectar os sinais de demanda nas fases voltadas para o cliente da cadeia de fornecimento e configurar as etapas de produção em conformidade com isso.

Um desafio é como integrar informações relevantes para diferentes atividades de valor em diferentes etapas da cadeia de fornecimento. Nos casos em que as atividades da cadeia de fornecimento são executadas em unidades de negócios específicas, a EA torna-se uma questão de projetar e implementar como as atividades, recursos e informações são compartilhados entre essas diferentes unidades organizacionais. Por exemplo, marketing, vendas e entrega podem estar em organizações específicas do país, mas o atendimento ao cliente pode ser compartilhado em centros de atendimento.

2. A densidade das informações está aumentando

A maior densidade de informações significa que os clientes cada vez mais baseiam suas decisões em preços e recursos. Isso resulta em maior transparência nas diferenças de preço e qualidade, aumentando assim o poder do comprador.

Portanto, aumentar a densidade das informações significa que os produtos estão continuamente em risco de tornar-se commodities. Assim, os líderes de negócios devem garantir que os produtos de suas empresas permaneçam diferenciados, e isso resulta na necessidade de inovação mais rápida e, com isso, de arquiteturas reconfiguráveis de produtos. Mas também significa que as empresas podem assimilar e agir com base em informações sobre seus clientes e concorrentes. A EA serve como veículo para ligar diferentes fontes de informação entre todos os limites organizacionais. Isso resulta em opções para responder de forma consistente.

A crescente densidade de informações também intensifica a concorrência e reduz as barreiras à entrada, porque fica mais difícil proteger segredos comerciais e a replicação de produtos e serviços ocorre mais rapidamente. Barreiras menores de entrada são ajudadas também pelas tendências de desregulamentação, o surgimento de áreas de livre mercado, a globalização e o crescimento acelerado da economia de serviços, que têm caracterizado especialmente as economias ocidentais nas últimas décadas.

3. Os clientes agora costumam esperar serviços e mercadorias personalizados

O terceiro fator é a expectativa de personalização, porque os clientes exigem cada vez mais bens e serviços adaptados às suas preferências, mas esperam que eles sejam entregues rapidamente. Isso é especialmente importante no setor de serviços, como governo, serviços bancários para o varejo, seguros e telecomunicações ou serviços a cabo, nos quais os serviços são entregues quase que inteiramente pela tecnologia da informação. Nesses segmentos de mercado, o número de produtos customizados em massa aumentou consideravelmente.

Os produtos personalizados frequentemente são o resultado de produtos e serviços combinados, nos quais serviços exclusivos ou especiais e pacotes configuráveis de produtos são configurados de acordo com as preferências do cliente. Os exemplos incluem os Global Business Services da IBM, que às vezes aumentam seus produtos do Software Group tradicional com serviços complexos de integração de sistemas. Outros exemplos são as soluções de desempenho do GE Medical System, que oferecem serviços de consultoria juntamente com equipamentos de imagem (Ranjay, 2007) e os serviços de Logística por Contrato APM da A. P. Moller-Maersk, seus serviços tradicionais de remessa de contêineres.

Visto que tantos produtos são suportados por aplicativos e serviços ativados por TI, para empacotá-los muitas vezes é preciso combiná-los com serviços. Qualquer incapacidade de fazer isso exigirá mudanças em aplicativos individuais e em como estes são interconectados. Por exemplo, se uma linha de remessa de contêineres quer integrar serviços de logística de contratos com serviços de remessa padronizados, ela precisa fazer isso de uma forma que leve em conta aplicativos distintos dentro de unidades de negócios diferentes. Nesse exemplo, isso significa que a unidade de negócios de logística de contratos e a unidade de negócios de remessa de contêineres devem integrar seus sistemas e dados operacionais e de atendimento ao cliente para serem capazes de criar uma experiência integrada para o cliente.

4. Barreiras tradicionais do segmento de mercado continuam a se desintegrar

A desintegração dos segmentos de mercado esteve em voga nos anos 1990. O objetivo era melhorar a competitividades das empresas dentro de um segmento de mercado. Os resultados de um estudo do Instituto Japonês de Pesquisa em Economia, Comércio e Indústria (Takizawa, 2003) afirmam que a estagnação da economia japonesa na época foi causada pela modularização de arquiteturas industriais dentro das economias concorrentes do Japão nesse período. De modo similar, o relatório tenta demonstrar que o reavivamento da economia dos EUA durante o mesmo período foi causado pela modularização.

Jacobides (2005) observou que os ganhos de desintegração do segmento de mercado ocorreram somente quando havia duas condições necessárias:

  • Primeiro, a interdependência entre empresas cooperadoras tinha de ser facilitada pela disponibilidade de interfaces de serviço padronizadas (resultando na simplificação da coordenação e, assim, a menores custos de coordenação).
  • Segundo, as informações trocadas entre as empresas cooperadoras precisavam ser padronizadas em mensagens simples, que pudessem ser transmitidas e que fossem universalmente entendidas (normatização de informações).

A desintegração do segmento de mercado é causada por ganhos aparentemente evidentes de comércio e de especialização. Em ambos os casos, as organizações no segmento de mercado em desintegração devem ser capazes de se especializar e coordenar as atividades em suas cadeias de valor de formas diferentes. Isso cria a necessidade de ser capaz de modelar e especificar interfaces de serviços para as atividades de negócios primárias e, em seguida, de otimizar essas atividades dentro do contexto de todo o segmento de mercado, levando em conta o potencial de ganhos no comércio e na especialização. É essa necessidade de modelagem e especificação de serviços e de otimização dentro de todo um ecossistema que faz com que valha a pena analisar a arquitetura empresarial.

Além disso, se os líderes de uma organização acreditam que especializações futuras podem ocorrer dentro de seu segmento de mercado e cadeia de valor, eles podem decidir desenvolver uma capacidade de coordenar o intercâmbio de informações com parceiros e complementadores externos. Por exemplo, um dos principais produtores mundiais de enzimas usadas na produção de detergentes e sabões utiliza "conectores de negócios" para vincular seus processos de previsão e de planejamento com os dos seus principais parceiros comerciais em todo o mundo. Eles têm acesso instantâneo a informações padronizadas sobre demandas de curto e longo prazo.

5. A ênfase continua a mudar entre crescimento e desempenho

Devido à globalização e aos padrões de crescimento relativamente baixos na UE, no Japão e nos EUA, o foco gerencial mudou de como atingir grande crescimento para como alcançar vantagem competitiva. Embora as unidades de negócios independentes talvez fossem adequadas para obter crescimento inicial, um ambiente mais competitivo significa que as empresas agora procuram novas oportunidades de vantagens competitivas. Elas também procuram melhorar a forma como coordenam estratégias das unidades de negócios, compartilham compromissos de recurso e exploram novas sinergias.

Os clientes, que também estão sob pressão, costumam ser uma força em prol da coordenação. Cada vez mais, eles levam em conta todo o portfólio de serviços e bens que compram como base para negociações de desconto por volume. Também exigem que os serviços sejam integrados entre as unidades de negócios, por exemplo, em termos de notas fiscais integradas, descontos horizontais, e assim por diante.

6. O foco da diversificação mudou

Desde o fim da década de 1970, a forma como as empresas cresceram pela diversificação e a maneira em que elas diversificaram suas unidades geográficas e funcionais dentro de uma unidade de negócios mudaram significativamente. A maioria das empresas agora favorece a diversificação relacionada, na qual as inteiras unidades de negócios, bem como unidades geográficas e funcionais dentro das unidades de negócios, são relacionadas ou similares em termos de como compartilham atividades de valor, como compra, P&D, design, manufatura, e assim por diante. Isso levou gradativamente à formação de outras unidades de negócios que cada vez mais são convidadas a compartilhar recursos e atividades de valor. Por exemplo, um conglomerado internacional tinha diversificado suas atividades em três grupos: transportes, energia e varejo. Cada grupo incluía várias unidades de negócios e tentava alcançar inter-relacionamento entre suas unidades de negócios, fazendo com que compartilhassem atividades de negócios, dados e aplicativos.

Esse crescente interesse em ser capaz de compartilhar recursos, dados, sistemas e atividades por meio de centros de serviços compartilhados (por exemplo, atendimento ao cliente) ou de departamentos compartilhados (por exemplo, RH, Compras, TI) está no ponto central da EA.

7. A taxa de inovação de produtos está se intensificando

A inovação mais rápida de produtos é um objetivo ao competir em mercados em rápida evolução, como meios de comunicação, produtos eletroeletrônicos de consumo ou software. As velocidades de relógio dos produtos são medidas em meses e, às vezes, semanas, e a capacidade de continuamente desenvolver e comercializar novos produtos contribui para a vantagem competitiva da empresa.

A inovação rápida de produtos geralmente é baseada na reutilização de ativos arquitetônicos com interfaces bem estabelecidas ou padronizadas. Os novos produtos são criados com base em um design dominante e são constituídos por módulos, sendo que um módulo pode ser aprimorado ou adaptado de forma mais ou menos independente dos outros módulos. Enquanto a inovação do produto é incremental ou modular em relação ao design dominante - o que significa que ele preserva o design dominante e seu fator de forma básico - o design de um novo produto pode ocorrer de forma relativamente rápida, se as tecnologias de produção subjacentes puderem acomodar as mudanças necessárias.

Essas tecnologias de produção em geral estão conectadas a atividades de compra de componente que se conectam a fornecedores externos, a atividades de teste que asseguram que o produto final seja testado de forma adequada quanto à qualidade, impacto ambiental e especificações do consumidor, a atividades de empacotamento do produto, a atividades de marketing que promoverão o produto, e assim por diante. Cada vez mais, quando o design é feito dentro da empresa, o produto será produzido por um processo colaborativo e multidisciplinar, chamado de engenharia- sincrônica em três dimensões (3DCE), por meio do qual as mudanças de design, engenharia e manufatura são executadas de forma simultânea em vez de em sequência. Além disso, quando o produto é o resultado de colaboração de design, engenharia e manufatura entre a empresa e um ou mais fornecedores ou complementadores, o processo 3DCE exige conexões externas para as atividades relacionadas com outras empresas. Essa simultaneidade de atividades exige grande compartilhamento de informações e compartilhamento de design de produto, engenharia e planejamento de manufatura entre diferentes unidades funcionais.

O resultado: mais atividades de compartilhamento e coordenação

O resultado combinado desses motivadores é que a pressão de custo se tornou permanente. Atividades internas devem agora ser coordenadas entre as unidades de negócios relacionadas, como compras e operações, de modo que há uma escalada de vantagens em toda a organização.

Em vista de todos esses objetivos diferentes, a arquitetura empresarial deve ser considerada uma disciplina e competência gerencial para o desenvolvimento de recursos compartilhados entre limites organizacionais. A disciplina da EA também deve coordenar esses recursos.

Na década de 1970, surgiu a visão de que unidades de negócios devem operar de forma autônoma e ser avaliadas, principalmente, pelo lucro e prejuízo (P&L). Esse surgimento das unidades de negócios para estruturar a empresa se baseou principalmente na noção de que, se essas unidades fossem ativas em segmentos de mercado diferentes e anticíclico, seriam capazes de fornecer um fluxo de receita mais previsível.

Nas décadas de 1980 e 1990, essa visão foi ampliada para levar em conta as sinergias que resultam de ter unidades de negócios relacionadas que operam com competências essenciais compartilhadas (Prahalad e Hamel, 2003). Essencialmente, tornou-se atraente ser capaz de coordenar a compra de peças ou serviços de componentes ou os investimentos em P&D para áreas com muito capital, como tecnologia da informação ou plataformas de tecnologia, a fim de melhorar as eficiências gerais de custos.

Muitos, se não a maioria, dos projetos de EA começam com o objetivo de reduzir a intensidade de capital de TI ao compartilhar atividades de licenciamento, desenvolvimento e operações entre unidades de negócios.


Principais desafios

A arquitetura empresarial trata dos seguintes desafios principais (alguns fazem parte da disciplina e outros estão enraizados na empresa):

  • Alinhamento
  • Capacidade
  • Diversidade
  • Complexidade
  • Coordenação
  • Relevância
  • Rigidez
  • Lógica

Alinhamento dos recursos e da estratégia da organização com o ambiente no qual ela atua é uma questão fundamental para a arquitetura empresarial.

A arquitetura empresarial pode desempenhar um papel no realinhamento da estrutura organizacional e de recursos baseados em informações para criar um ajuste estratégico melhor com o ambiente. Também pode ter um papel significativo na mudança do design organizacional, no qual o ajuste estrutural com a estratégia é considerado importante.

Alcançar melhor alinhamento na forma de melhor ajuste estratégico e estrutural continua a ser algo delicado. Muita ênfase ao alinhamento constante pode levar à rigidez, porque o foco pode ser excessivo na estabilidade, em vez de na flexibilidade, por medo de perturbar o equilíbrio. No entanto, o desalinhamento pode ser caro porque a empresa talvez não possua os recursos necessários para reagir a mudanças no ambiente.

Capacidade varia entre as unidades organizacionais. A capacidade de absorção que permite que novas iniciativas ou formas de trabalho sejam adquiridas, integradas e disseminadas, pode ser muito diferente, porque as mesmas iniciativas podem resultar em alta resistência em algumas unidades e ser prontamente aceitas em outras. Levando em conta os compromissos de recurso já assumidos pelas unidades e suas capacidades totais, a capacidade de recurso pode restringir o plano de implementação da arquitetura empresarial.

Diversidade pode ser grande, e a capacidade de aceitar a arquitetura empresarial e considerá-la relevante e importante é influenciada por vários motivadores: governança, arquitetura, medidas e incentivos, estrutura organizacional e estratégia. Quando a diversidade é grande, as unidades de negócios respondem diferentemente à arquitetura empresarial. Isso ocorre especialmente quando a arquitetura empresarial é prescritiva e quando dá ênfase à padronização e integração corporativa. No entanto, normalmente, essa é a natureza da arquitetura empresarial: prescrever como todas as partes da organização devem se comprometer com as mesmas normas técnicas e políticas e como devem concordar com o mesmo conjunto de processos de negócios pré-integrados.

Normalmente, essa é a natureza da arquitetura empresarial: prescrever como todas as partes da organização devem se comprometer com as mesmas normas técnicas e políticas e como devem concordar com o mesmo conjunto de processos de negócios pré-integrados.

Complexidade origina-se da ideia de ajuste estrutural, pelo qual uma organização periodicamente se reorganiza para atender a influências ambientais. Também é causada por crescimento orgânico ou inorgânico. Quando a organização cresce, ela se expande para novos mercados e locais, e acrescenta unidades organizacionais para garantir a presença local e a sensibilidade às demandas locais. O resultado da expansão e reorganização ao longo do tempo é que a complexidade aumenta. Isso torna até mesmo organizações de médio porte relativamente complexas.

A complexidade está aumentando. Estruturas organizacionais com vários produtos, várias divisões ou com matrizes são frequentemente sobrepostas por processos ou estruturas internas híbridas que se concentram em iniciativas de crescimento. Além disso, a estrutura organizacional pode ser assimétrica ou não aplicada de forma consistente em toda a empresa. Algumas unidades de negócios podem ser organizadas de acordo com uma estrutura funcional de vários produtos, enquanto outras podem ser estruturadas em torno de produtos. Divisões podem estruturar ainda mais sua presença internacional de diferentes formas, algumas com uma única divisão internacional e outras por regiões ou organizações nacionais.

Assim, para confirmar, a complexidade é o resultado da governança ou do crescimento, orgânico ou por aquisição. Quando a empresa é ativa em vários mercados e ao longo de diversas trajetórias de crescimento ao mesmo tempo, a complexidade aumenta.

Coordenação está se tornando uma competência organizacional fundamental para responder a alterações no ambiente. Uma das razões para o aumento da complexidade é uma crença profundamente enraizada em muitas empresas de que a estrutura organizacional e, com isso, a reestruturação, é a resposta para muitos problemas de negócios que se originam em mudanças no segmento de mercado ou no mercado. No entanto, um número crescente de empresas agora se organiza em estruturas de rede e utiliza competências de coordenação para isolar a estrutura organizacional da mudança externa, e ainda é capaz de responder de forma eficaz e eficiente. Uma empresa como a IBM, por exemplo, usa frequentemente híbridos internos. Trata-se de produtos ou linhas de serviço temporárias que operam sobre a estrutura organizacional sem alterá-la. Eles são criados para focalizar a empresa em novas oportunidades de mercado e conquistar participação no mercado nos estágios iniciais de novas tecnologias que chegam ao mercado. Quando são alcançados resultados bem-sucedidos, esses híbridos internos podem ser desmontados sem alterações na estrutura subjacente.

A competência de coordenação geralmente é medida pela capacidade de uma organização de coordenar suas atividades de negócios entre unidades de negócios usando a tecnologia, bem como pela capacidade de alinhar os principais indicadores de desempenho (KPIs), incentivos, cargos e conjuntos de habilidades ao que é necessário para os híbridos internos.

Relevância é um desafio frequente para muitos programas de EA. Muitas vezes, as iniciativas de arquitetura empresarial focam a modelagem, que é encarada com pouca relevância por muitas partes da comunidade empresarial.

Rigidez é uma característica compartilhada por muitas organizações complexas. Visto que a organização é composta de muitas unidades de negócios ou funções diferentes, e coordena suas atividades para entregar produtos ou serviços, é difícil mudar partes individuais sem originar um efeito cascata. Além disso, visto que organizações complexas tendem a ser maiores, elas também tendem a confiar mais em ativos complementares e na escala para sua competitividade, e sua habilidade de coordenar ativos e sustentar sua escala exige certa estabilidade. Torna-se importante para o arquiteto empresarial entender como a rigidez pode realmente ser considerada uma necessidade para a competitividade. Também é importante identificar as interfaces de sustentação dentro da organização que são vitais para sua competitividade.

Lógica é relacionada à relevância, mas assume sua própria forma. Muitas iniciativas de arquitetura empresarial são de transformação por natureza. Com isso, talvez haja casos de negócio mal compreendidos. Contudo, em uma pesquisa com várias organizações europeias de grande porte, como AstraZeneca, Vestas, Carlsberg, Maersk e Nokia, as iniciativas com objetivos claros e bem focados tendiam a ter uma lógica econômica melhor e, com isso, maior relevância. Em um caso, uma grande empresa farmacêutica tinha usado a arquitetura empresarial como método para desenvolver uma capacidade dinâmica que lhe permitisse mover suas experiências de descobertas entre seus diferentes laboratórios experimentais em todo o mundo, dependendo de onde estivesse disponível a maior capacidade.


Implicações para a arquitetura empresarial

Ao considerar uma abordagem pragmática, é necessário considerar não apenas o que é prático do ponto de vista do arquiteto e da tecnologia. Em vez disso, devemos considerar o que é prático do ponto de vista da empresa, em vista dos processos de tomada de decisões, preferências e perspectivas da estratégia, governança e arquitetura.

Muitas metodologias de EA e estruturas supõem implicitamente que se pode abordar a EA da mesma forma que abordamos a arquitetura de sistemas distintos ou arquitetura de vários sistemas por décadas. A suposição funciona bem quando ocorre dentro de uma unidade menor e claramente governado da empresa, com procedimentos de tomada de decisão bem-estabelecidos e racionais.

No entanto, existem mais facetas da arquitetura empresarial e, às vezes, mais complexidade do que há em arquiteturas de sistemas distintos. Para que a arquitetura empresarial ganhe aceitação, para que se torne prática e relevante na sua forma e expressão, o arquiteto deve levar em conta muitos fatores estratégicos e organizacionais e refletir a maioria deles na abordagem.

Muitas metodologias da EA são baseadas na suposição de que a empresa opera com processos centralizados ou, pelo menos, com processos racionais de tomada de decisão e estratégia, que as pessoas estão interessadas na melhoria e transformação e que elas se comprometem, ou pelo menos aceitam, uma perspectiva arquitetônica de como implementar essa melhoria. De fato, a maioria das estruturas e metodologias de EA disponíveis funciona relativamente bem com essas suposições.

No entanto, nos últimos 10 anos, trabalhamos com empresas (mesmo entre as experientes e sofisticadas 500 empresas globais) com várias localizações, complexas, emergentes em sua orientação de estratégia e, mesmo assim, altamente conservadoras em suas percepções de arquitetura. Para esses participantes particionados e emergentes, as abordagens prescritivas e excessivamente arquitetônicas da EA não são muito adequadas, e costumam ser recebidas com ceticismo.

Então, como o arquiteto empresarial deve reagir a esses desafios?

Em primeiro lugar, parece haver pouca necessidade de desafiar ou até mesmo mudar modelos e métodos comprovados pelo tempo para a arquitetura empresarial. Contudo, várias atividades básicas devem ser integradas ao processo:

  • Expressar o valor claramente
  • Satisfazer as necessidades das partes interessadas (localizar a arquitetura)
  • Customizar a implementação
  • Explicar a decisão de troca
  • Proteger opções futuras
  • Reconciliar diferentes perspectivas

Expressar o valor claramente

Para que um projeto de EA mostre sucesso desde o início, e assim convença os tomadores de decisão no lado empresarial de seus benefícios, ele precisa demonstrar vantagens claras e tangíveis. Então, primeiro, é fundamental selecionar um contexto apropriado para sua implementação.

A EA pode ser especialmente útil em situações em que as metas definidas horizontalmente devem ser alcançadas em diferentes domínios organizacionais e tecnológicas, como em várias linhas de negócios ou unidades de negócios e áreas de aplicação. Há também necessidades comuns que são difíceis de atender sem usar a arquitetura empresarial:

  • A necessidade de conseguir reconfigurar recursos de forma mais rápida e melhor
  • A necessidade de conseguir entregar produtos personalizados
  • A necessidade de conseguir entregar soluções focadas no cliente
  • A necessidade de conseguir se envolver em inovação rápida de produtos
  • A necessidade de conseguir coordenar vantagens e compartilhar atividadesentre unidades de negócios

Em ambientes heterogêneos e horizontais que cresceram em base ad hoc ao longo de vários anos, a EA pode ajudar muito a remover as barreiras tecnológicas à inovação impulsionada pelos negócios, como alta complexidade, altos custos e demora na entrada no mercado.

As iniciativas de EA devem começar com senso claro de como o valor pode ser criado, capturado ou entregue, e é importante que esse valor seja modelado e mantido durante todo o projeto. No entanto, muitas vezes há um senso implícito de que a EA pode produzir benefícios em longo prazo e até de que pode ser necessária. Os benefícios e os riscos raramente são quantificados ou expressos de uma forma economicamente lógica que possa ser usada para orientar processos de tomada de decisão.

Com frequência, o argumento é que o valor da EA é capturado ao longo do tempo. Os CIOs e arquitetos empresariais podem facilitar muito o argumento a favor do investimento em EA se se concentrarem na capacidade de cumprir objetivos estratégicos não financeiros de forma acessível, como reduzir a entrada no mercado, melhorar a coordenação, melhorar o foco no cliente e reduzir custos internos de reconfiguração de recursos.

Isso nos leva a uma constatação importante: Embora algumas iniciativas sejam fáceis de justificar em termos financeiros, algumas só podem ser justificadas em termos de intuição gerencial, assumindo uma visão de longo prazo dos benefícios. Se a empresa opera com altas taxas internas de retorno, o VPL (valor presente líquido) de iniciativas de arquitetura empresarial tende a ser difícil de justificar quando comparado a não fazer nada.

Portanto, o arquiteto empresarial deve ser claro sobre como calcular ou estimar o valor dos programas, incluindo o valor da EA em diferentes níveis da organização, e ser capaz de estimar os resultados financeiros da melhor flexibilidade de recursos. O arquiteto empresarial deve entender se a gerência é conservadora em suas práticas financeiras, porque, quanto mais conservador for, mais exigente será para justificar a arquitetura da empresa abaixo do nível do CEO. Nessas situações, a EA geralmente pode ser justificada em termos dos novos recursos que ela trará e que, sem os investimentos iniciais na arquitetura, esses recursos serão, na melhor das hipóteses, mais caros, mais demorados e mais difíceis de desenvolver.

Isto significa que a justificação financeira para arquitetura empresarial talvez tenha que olhar além da arquitetura e do seu escopo. Pode-se fazer isso pela integração de cenários futuros prováveis e recursos, e pela estimativa e cálculo do retorno com base nesses recursos em comparação ao não desenvolvimento da arquitetura. Em outras palavras, aborde a dimensão financeira além do puro custo assumido de implementar a arquitetura. Em vez disso, aplique a valorização das opções ou um fluxo de caixa baseado em cenário e análise de VPL. Em essência, o argumento é que a arquitetura empresarial obtém para a empresa a opção de fazer futuros investimentos a um custo menor.

Em essência, o argumento é que a arquitetura empresarial obtém para a empresa a opção de fazer futuros investimentos a um custo menor.

Por exemplo, uma ferramenta muito usada para arquitetura empresarial, o IBM® Rational® System Architect, inclui suporte a relatórios de inteligência de negócios e análise para modelagem e manutenção de uma visão geral dos benefícios financeiros e dos riscos associados da própria arquitetura empresarial. Esse recurso garante que os líderes de negócios que apoiam o projeto tenham as informações adequadas para ajudar a orientar as decisões sobre onde transformar, como conseguir o máximo impacto nos negócios e ROI, e onde se afastar de áreas de alto risco.

Satisfazer as necessidades das partes interessadas

As unidades semiautônomas dentro do escopo da EA e que compartilharão atividades, infraestruturas, e assim por diante, devem ser "vendidas" com base na ideia e valor da EA, antes, durante e após a EA produzir resultados. Uma das maneiras mais eficazes de assegurar que isso aconteça é desenvolver um mapa de partes interessadas com cada unidade de negócios, e então designar um arquiteto empresarial local para assegurar que as principais partes interessadas em cada unidade entendam continuamente e aceitam a premissa e o propósito da arquitetura empresarial. Quando são produzidos resultados, eles devem ser localizados em cada unidade e expressos em propostas de valor e custos relevantes para cada unidade.

Essa localização da arquitetura empresarial em geral não faz parte do plano de trabalho. Esse representa um dos paradoxos de muitos projetos de arquitetura empresarial. Visto que a arquitetura lida com a empresa, ou pelo menos com preocupações cruzadas que exigem coordenação entre as unidades, muitas vezes ela é abordada e projetada em um nível acima das unidades de negócios e justificada por lógica econômica de nível empresarial, em vez de prevista em lógica econômica local.

São as unidades de negócios que devem concordar com o design e implementá-lo localmente, usando recursos e incorrendo em custos específicos para sua organização. Embora a arquitetura empresarial inicie no nível corporativo, ela sempre termina no nível local.

É necessário que a arquitetura empresarial legitimize a diversidade de unidades e comunique ("venda") a arquitetura empresarial em uma linguagem entendida pelas pessoas em cada unidade. Portanto, as propostas de valor devem refletir profundo entendimento da governança, organização, medidas, arquitetura e estratégia de cada unidade (incluindo suas diferentes posições no segmento de mercado e no mercado).

Customizar o plano de implementação

Um dos pontos mais fracos da arquitetura empresarial é sua capacidade de apresentar um plano claro e persuasivo para a implementação. O plano empresarial é vital para mover a EA do nível de design conceitual para o nível de atividade implementável. Ao fazer isso, o plano deve refletir os compromissos de recurso já feitos por cada uma das unidades e a capacidade disponível para iniciar as novas atividades. Frequentemente, ele se torna um plano que envolve vários ritmos e diferentes níveis. O ideal é ser encarado de uma perspectiva corporativa, bem como da perspectiva de cada unidade.

Esse tipo de plano corporativo - com diversas visualizações, níveis e ritmos — é difícil de estruturar e executar. Ele exige ótimas qualificações de gerenciamento de projeto além de forte governança das decisões e regras de design, e deve fornecer transferência de conhecimento entre as unidades de negócios.

Explicar a decisão central de troca por se ter uma arquitetura empresarial

Mesmo que o valor seja claro e que as necessidades das partes interessadas sejam satisfeitas por propostas de valor persuasivas e localizadas, a EA sempre terá certos custos. São esses custos que levam à decisão de troca, que é uma parte central da lógica econômica para a empresa e para cada uma das unidades.

Visto que a EA é coordenada entre unidades semiautônomas, ela geralmente resulta em maiores custos de coordenação, de comprometimento e de inflexibilidade dentro das unidades e em toda a empresa. Esses custos costumam ser a origem da resistência a muitas iniciativas de EA. Eles costumam ser mal entendidos no nível econômico racional, embora sejam claramente sentidos no nível intuitivo.

Por exemplo, se a EA estabelece modelos de informações padronizados que permitem à empresa obter ganhos de comércio e especialização dentro do seu segmento de mercado, esses modelos de informações podem levar algumas unidades de negócios a se sentirem restritas e podem resultar em mudanças caras nos seus dados e aplicativos. Portanto, os ganhos em potencial com comércio e especialização que resultam da EA devem ser contrabalançados por esse senso de restrição e de que a autonomia da organização está sendo invadida. Além disso, as unidades precisam fazer gastos diretos de capital para as mudanças necessárias em sistemas e dados.

Proteger opções futuras

A arquitetura empresarial pode ser considerada uma lógica de organização para um conjunto de processos e arquiteturas, ou pode ser encarada como uma disciplina gerencial que trata de problemas organizacionais específicos, incluindo como melhorar as eficiências de escala em compras ou desenvolvimento de produtos ou como oferecer serviços conjuntos.

Quando a EA é encarada como uma disciplina gerencial para resolver problemas específicos de negócios, ela tende a vir com um propósito e com uma proposta de valor claros. Mas quando a EA é encarada e iniciada como uma iniciativa lógica de organização, com base na metáfora clássica do planejamento da cidade ou urbanização, seu valor real pode ser difícil de captar e articular.

Nessa situação, a EA deve ser conceitualizada como a "plataforma de opções do futuro" que fornece a capacidade de colher vantagens competitivas futuras com menos custo do que seria possível de outra maneira. Isso transforma a lógica econômica em uma que se baseia no "custo do não investimento", e posiciona a arquitetura empresarial como uma meta-arquitetura transformadora que abre o caminho para as iniciativas futuras e as coordena.

Se essas iniciativas futuras são conhecidas e já planejadas, é claramente possível apreciar suas vantagens e os custos com e sem a arquitetura empresarial. No entanto, se ainda não são conhecidas, a EA normalmente terá que se desdobrar como uma iniciativa sem fundamento, geralmente dentro dos limites da organização de TI. A lógica econômica será baseada em como a EA pode ser usada para organizar e priorizar as iniciativas e projetos de TI e, em seguida, em como pode garantir maior qualidade e menor custo se esses projetos forem deixados em conformidade com certas regras e padrões de design.

Reconciliar diferentes perspectivas

A implementação da arquitetura empresarial não é apenas uma questão de projeto e implementação das mudanças arquitetônicas nas diferentes unidades de negócios. Os processos de negócios afetados e a própria organização às vezes também precisam ser alterados para alcançar a competência e a flexibilidade de coordenação desejadas.

Em empresas com uma competência de coordenação altamente evoluída e fortes práticas de governança, é mais fácil de coordenar as iniciativas de arquitetura sem recorrer a mudanças na estrutura organizacional. O oposto tende a ser verdade em empresas com competências de coordenação mal desenvolvidas. Portanto, é importante que o arquiteto empresarial avalie o nível de competência presente na organização - a capacidade da organização para coordenar suas informações, bem como recursos financeiros e humanos em todas as unidades organizacionais - antes de embarcar no projeto da arquitetura. Isso visa simplesmente entender o que é factível e o que pode vir a ser muito difícil ou caro.

Os gerentes seniores de algumas organizações relutam em compartilhar recursos e informações entre as unidades organizacionais, porque os incentivos e as medidas de desempenho são mal alinhados ou porque as unidades operam com propósitos ou estratégias muito diferentes. Nessas situações, geralmente será mais fácil fazer mudanças efetivas na governança do que fazer alterações na estrutura organizacional. No entanto, quando são necessárias mudanças no modelo de governança, elas talvez sejam necessárias também na estrutura de incentivos da organização (e nas medidas de desempenho), na sua missão (estratégia) e na sua capacidade de compartilhar conhecimento. Essas mudanças de suporte tendem a levar muito tempo, não apenas para se chegar a um acordo, mas também para chegar a um nível de trabalho onde sejam aplicadas diariamente.

A London Business School conduziu um estudo empírico de como várias grandes empresas europeias e dos EUA conseguiram integrar suas organizações com base em questões comuns (Ghoshal e Gratton, 2002). Os resultados sugerem que quatro fatores (veja a Figura 1) devem estar presentes antes que isso seja possível sem reestruturação organizacional:

  • Conhecimento compartilhado
  • Provas comuns de desempenho
  • Propósito e identidade compartilhados
  • Infraestrutura compartilhada (comum aos outros três elementos)
Figura 1. Quatro fatores necessários para integrar a organização
Quatro fatores necessários para integrar a organização

Fonte: Adaptado de Ghoshal S. e Gratton L. "Integrating the Enterprise." MIT Sloan Management Review, 2.° semestre de 2002, e Weill P., Subramani M. e Broadbent M. "IT Infrastructure for Strategic Agility." MIT Center for Information
Systems Research Working Paper N.° 329, abril de 2002

A IBM usou esse modelo em uma variedade de situações com empresas de muitas divisões e marcas. Ele tende a inspirar debate sólido e acordo entre os executivos seniores. Sem um propósito e identidade compartilhados e sem alguns pontos comuns entre as medidas de desempenho e incentivos, é muito difícil coordenar internamente. Por isso, é difícil chegar a um acordo, muito menos implementar, a arquitetura empresarial. Se as unidades organizacionais forem medidas exclusivamente com base no lucro e prejuízo, talvez resistam aos esforços de participar em investimentos em toda a empresa que talvez produzam apenas efeitos em longo prazo, como implementações de sistemas globais.

No caso de empresas com vários locais, nas quais as medidas de desempenho locais em geral se baseiam apenas em P&L, provas comuns de desempenho são frequentemente inexistentes. Isso deixa abertos dois caminhos para o arquiteto empresarial:

  • O gerenciamento senior deve ser convencido de que são necessárias mudanças na estrutura de incentivos, na forma de medidas comuns que podem promover a integração da empresa ou o compartilhamento de recursos na empresa
  • Ou as diferentes unidades devem ser motivadas a concordar com a arquitetura empresarial e sua implementação real com base em uma visão localizada da arquitetura, um risco localizado e análise das consequências, e um caso de negócio localizado.

A Tabela 1 resume os problemas em potencial que resultam da variabilidade nas perspectivas de estratégia, governança e arquitetura da empresa, e oferece maneiras de reagir a eles.

Tabela 1. Problemas e soluções práticas
Problema em potencialSolução
Supõe-se que a empresa seja governada de forma centralizada e que os que a governam são capazes de tomar decisões dirigidas centralmente Execute sua devida diligência inicialmente.

Entenda a perspectiva em nível corporativo da estratégia, governança e arquitetura.

A maioria dos executivos tem poderes e devem assumir compromissos de recursos em vários locais, para suas próprias unidades, mais do que para a empresa. De modo que a EA deve ser tornada relevante para as unidades.
Os executivos seniores ou o CIO são céticos sobre o valor dos métodos da EA Entender se a gerência favorece abordagens incrementais e resultados estáveis.

Reformule a metodologia utilizando versões e inovação arquitetônica modular e incremental.

Concentre-se em como gerar renda para a empresa e a organização local, não apenas em como entregar a arquitetura empresarial.
A EA é difícil de justificar em termos financeirosConcentre a EA em problemas de negócios reais. Evite justificá-la apenas em termos da metáfora de planejamento da cidade.

Aplique a valorização de opção a iniciativas futuras. Calcule o VPL de iniciativas futuras com e sem a EA.

Crie uma lógica econômica convincente para trás da EA desde o início, não como resultado final ou no meio do caminho na iniciativa.
A gerência acha difícil tomar uma decisão de nível corporativoEntenda como a empresa é governada. Há uma liderança central forte? As diferentes unidades organizacionais obtêm bastante autonomia, ou há uma forma federada de governança, onde as decisões conjuntas são regidas por um modelo bem entendido? Quanto maior a autonomia das unidades locais, mais ênfase deve ser dada à lógica econômica ao nível das unidades e mais nuances e adaptações a implementação deve ter às necessidades das unidades.

Avalie a possibilidade de redefinir o escopo para as unidades individuais. Caso contrário, o trabalho de EA deve fazer alterações na perspectiva da governança, a fim de incluir alterações de incentivos, propósito (missão), compartilhamento de conhecimento e infraestruturas.
É difícil fazer a transição do projeto para a implementaçãoA EA deve ser localizada, ou seja, deve ser tornada localmente relevante e concreta.

Faça uma tabela com os principais desafios, problemas e pontos de resistência em cada unidade local.

O design da EA deve ser expresso em versões e mapeado em um roteiro, permitindo desenvolver a EA em partes menores.
A gerência reluta em dar grandes passosAs pessoas na organização talvez prefiram tomar decisões arquitetônicas que sejam uma continuação natural das decisões que tomaram no passado, de modo que talvez relutem em abandonar o passado. Por exemplo, eles talvez prefiram deixar as unidades locais continuar a selecionar seus próprios padrões de tecnologia em vez de utilizar normas da empresa.

Se esse for o caso, o arquiteto empresarial pode continuar a investir na compreensão de padrões de design, tecnologias e práticas atuais. Daí, recorra à proposta de alterações modulares e incrementais nos padrões de design existentes que levam à transformação gradual à preservação por um prazo mais longo dos investimentos já realizados.
A EA se desenvolve dentro da organização de TI com contato limitado com o lado de negóciosAvalie a possibilidade de alterar o escopo da EA para lidar com a coordenação de licenciamento e custos de TI, bem como para alcançar vantagens de escala para investimentos de TI entre domínios.

Recursos

Aprender

  • Citações neste artigo:
    • Bartlett, Christopher A. and Ghoshal, Sumantra. Managing Across Borders: The Transnational Solution. Harvard Business School Press, 1989.
    • Thomas, L.G. and D'Aveni, Richard. The Rise of Hypercompetition from 1950 to 2002: Evidence of Increasing Industry Destabilization and Temporary Competitive Advantage. Working Paper, versão 2.8.1, outubro de 2004
    • Fine, Charles H. Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage. Basic Books, 1998
    • Galbraith, Jay. Building Organizations around the Global Customer. IvFy Business Journal. setembro/outubro de 2001.
    • Ghoshal, Sumantra and Gratton, Lynda. Integrating the Enterprise. MIT Sloan Management Review, 15 de outubro de 2002.
    • Marcus, Lars. On Architectural Knowledge. Umeå University, School of Architecture, Royal Institute of Technology, CERUM Working Paper 26.
    • Porter, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, 1998
    • Prahalad, C. K. e Y. L. Doz, Yves L. The Multinational Mission. Free Press, Nova York, 1999
  • Explore as páginas da web IBM Enterprise Architecture Solutions e Enterprise Modernization .
  • Saiba mais sobre o gerenciamento de EA com o software Rational System Architect .
  • Visite a área do software Rational no developerWorks para recursos técnicos e melhores práticas para produtos Rational Software Delivery Platform.
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