Ao contratar um consultor de arquitetura empresarial, há duas perspectivas a serem levadas em conta. Uma delas é a perspectiva do cliente, que pode constatar que investiu dinheiro em um consultor que não tem o conhecimento de que ele precisa. Infelizmente, não há um padrão de mercado referente à qualificação de um consultor; portanto, qualquer um pode dizer que é consultor.

A outra perspectiva a ser considerada é a do consultor. Se o cliente está despreparado ou tem expectativas exageradas, o projeto pode deteriorar-se rapidamente ou, em última análise, falhar. Essa experiência se alinha à máxima de um guia de alpinismo: "O cliente sempre está tentando matar você."

A contratação de um consultor pode proporcionar um valor altíssimo à sua prática de arquitetura empresarial, principalmente se esses conceitos são novidade para você. Este documento fornece algumas diretrizes sobre como escolher o consultor e obter o valor máximo da consultoria.

Você precisa de um consultor?

Antes de contratar um consultor, a primeira coisa que você deve fazer é avaliar se realmente precisa dele. Há vários aspectos nos quais os consultores podem ajudar.

Entenda o espaço do problema

Bons consultores ouvem os problemas dos clientes antes de sugerir soluções. Já que a maioria dos consultores ganhou experiência com problemas semelhantes em outras empresas, o consultor pode sugerir a ação adequada.

Enquanto eu trabalhava com um cliente do governo no DoD, percebi que o problema de logística deles era semelhante a um problema no qual eu trabalhei em um cliente semelhante. Eu não só consegui sugerir uma solução que eu sabia que funcionaria, mas também coloquei o meu cliente em contato com a outra agência para mentorização. O projeto foi um sucesso e foi implementado mais rapidamente porque o cliente conseguiu usar as lições aprendidas e melhores práticas da outra agência.

Separe problemas técnicos de problemas políticos

Ás vezes os clientes enfrentam problemas políticos, não técnicos. Como observador imparcial, um bom consultor pode indicar as diferenças para o cliente.

Por exemplo, trabalhei com um cliente que pensava que a empresa dele precisava de um novo sistema para gerenciar projetos porque o sistema atual não estava funcionando bem. Na verdade, o sistema não estava funcionando bem porque o processo estava "quebrado". O cliente conseguiu consertar o processo e, em seguida, o software já existente começou a fornecer valor. O cliente acabou economizando milhares de dólares porque eu consegui reconhecer essa quebra no processo.

Ajude na análise da arquitetura

Frequentemente, os clientes criam a arquitetura, mas precisam de assistência em relação às próximas etapas. Bons consultores podem ensinar os clientes a usar os dados já existentes para fornecer análise e valor, a fim de que a arquitetura seja sustentável.

Os consultores também devem ter experiência de trabalho com arquitetura empresarial em diversos ambientes. Um consultor que só tenha trabalhado em um segmento de mercado pode não ter a amplitude de conhecimento que é necessária para fornecer a melhor solução para o cliente. Normalmente, os consultores desse tipo só sugerem a abordagem com a qual estão familiarizados. Embora isso não seja necessariamente ruim, alguns clientes requerem um pouco mais de criatividade na abordagem à arquitetura.

Entenda as ferramentas e a forma de aplicá-las

Bons consultores têm experiência de trabalho com diversas ferramentas. Os consultores que usam apenas uma ferramenta podem acabar forçando o cliente a usar o software de uma forma que não corresponde à intenção do design original (por exemplo, usar uma ferramenta de arquitetura para gerenciar requisitos – já vi empresas fazerem isso). Não existe nenhuma ferramenta de software no mercado que faça tudo o que é necessário para ter uma boa arquitetura empresarial. Mesmo se existisse, seu uso seria complexo demais. O fato de ter um consultor que tem conhecimento suficiente sobre ferramentas de arquitetura empresarial para poder fazer recomendações é muito importante.

Os consultores também podem ajudar a transformar em realidade as promessas feitas pelas vendas. Faz parte da natureza das vendas dizer ao cliente que uma ferramenta pode fazer tudo o que ele quer. Em seguida, é o consultor que tenta transformar as promessas das vendas em realidade. Os consultores podem dizer ao cliente quando uma abordagem modificada ao ferramental seria mais adequada para ele ou recomendar outras ferramentas à medida que surgem novos requisitos em um projeto (por exemplo, a capacidade de publicar a arquitetura empresarial).

Eu tive um cliente que, conforme a arquitetura empresarial amadurecia, quis fazer uma análise de planejamento mais eficiente do que a oferecida pela ferramenta. O departamento de vendas recomendou que o cliente me convencesse a otimizar a ferramenta para que ela fornecesse a análise. Entretanto, como eu tinha experiência de trabalho com uma ferramenta de software que preencheria os requisitos do cliente, recomendei um software produzido em massa, e não a minha contratação para fazer as customizações. Orientar um cliente a não gastar dinheiro me contratando pode parecer estranho, mas, em longo prazo, a solução sugerida ao cliente pelo departamento de vendas não teria dado certo. O cliente continua trabalhando comigo porque eu conquistei a confiança dele.

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Como encontrar um bom consultor?

Como já foi mencionado, qualquer pessoa pode dizer que é consultor de arquitetura empresarial, e há vários programas que dão certificados para oficializar isso. Isso não significa que o consultor saiba o que está fazendo ou tenha experiência real.

As diretrizes a seguir podem ajudar a encontrar um bom consultor.

A experiência concreta é fundamental

Não contrate um consultor se o seu projeto for o primeiro projeto dele, a não ser que um consultor experiente esteja trabalhando com ele. Mesmo se o consultor de primeira viagem tiver um bom conhecimento de arquitetura empresarial, pode ser difícil avaliar qual é a melhor abordagem para o projeto, e sempre há coisas que dão errado. Com frequência, um consultor experiente está preparado para garantir que as coisas sejam corrigidas quando derem errado, com base nas melhores práticas e na experiência, em vez de adotar uma solução alternativa que deixa de funcionar assim que o consultor vai embora.

Flexibilidade na solução de problemas

Um bom consultor adota uma abordagem flexível ao projeto, em vez de obrigar você a seguir um processo prescrito que pode não agregar valor.

Já vi consultores que, por exemplo, dizem ao cliente que precisam coletar um conjunto específico de informações, não importando se o cliente irá utilizá-las ou não. No site de um cliente, o consultor passou seis meses coletando informações sobre processos de negócios porque a empresa dele adotava essa tecnologia, embora a necessidade imediata do cliente fosse a consolidação do portfólio de aplicativos.

Experiência no desenvolvimento de modelos

Por algum motivo, pessoas que nunca desenharam um único diagrama se consideram arquitetos empresariais. É a mesma coisa que se considerar um alpinista porque mora perto de algumas rochas.

A modelagem é uma arte e uma ciência. Assim como no alpinismo, quanto maior a experiência do consultor no desenvolvimento de modelos, maior é o valor você pode obter da análise da arquitetura atual e dos modelos que o consultor pode criar para você.

O consultor deve ter pelo menos um ano de experiência sólida com as metodologias que você usa, como BPMN ou UML.

Experiência com os padrões de mercado, não com soluções caseiras

Em um trabalho com uma empresa petrolífera muito grande, fiquei horrorizado ao descobrir que os 5.000 processos de negócios que haviam capturado para a arquitetura empresarial foram criados usando uma "metodologia" inventada pelo consultor.

Convenientemente para o consultor, ninguém mais conseguia entender como a metodologia funcionava. Entretanto, examinando os diferentes processos, havia enormes inconsistências em relação às formas de modelagem. A maioria dos processos era inútil para fazer qualquer tipo de análise, e o cliente não pode usá-los porque não estavam em um formato inteligível.

Exija que o consultor use metodologias padrão de mercado para desenvolver a sua arquitetura. Deve-se esperar que o consultor esteja familiarizado com muitas das metodologias padrão de mercado da área de conhecimento dele. Por exemplo, um consultor que é especialista em processos de negócios deve saber o que é o BPMN.

Conhecimento das ferramentas de casos

O consultor deve estar familiarizado com pelo menos uma ferramenta de casos que suporte o desenvolvimento da arquitetura empresarial, mas é melhor ter conhecimento de mais de uma ferramenta. Dado o escopo do seu projeto, a ferramenta adequada pode poupar tempo e dinheiro no desenvolvimento e gerenciamento da arquitetura.

O consultor não deve sugerir o uso de uma ferramenta sem um repositório (por exemplo, Power Point ou Visio). Uma boa parte do valor derivado da arquitetura empresarial está relacionada à capacidade de relatar os dados e seus relacionamentos. Uma ferramenta que não suporta relatórios pode limitar drasticamente o ROI da sua arquitetura empresarial.

Além disso, você acabará empregando a maior parte do tempo e do dinheiro na atualização dos modelos, e não na análise de modelos. Por exemplo, se você tem 100 processos de negócios capturados no Visio e o nome de um dos departamentos usados nos processos muda, a única forma de realizar essa mudança é abrir todos os diagramas e atualizar as informações manualmente.

Tive contato com vários consultores que juram que podem fazer modelagem no PowerPoint e em planilhas. Você quer mesmo pagar caro para que uma pessoa faça trabalho manual, em vez de trabalhar na arquitetura empresarial propriamente dita?

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Como você gerencia o seu consultor?

A dificuldade não acaba depois da contratação do consultor. O consultor deve ter um bom desempenho. Há várias formas de cultivar o relacionamento com o seu consultor para obter o maior valor possível da experiência.

Descrição do trabalho

Tenha uma descrição do trabalho e garanta que os distribuíveis que constam na mesma sejam bem definidos e tenham valor. Por exemplo, um distribuível que "documente os processos de primeira e segunda linha para a manutenção de aeronaves" é melhor que um que "documente os processos de manutenção", porque o consultor entenderá quais informações são importantes. É comum que um cliente não tenha certeza em relação à natureza dos distribuíveis. Um bom consultor pode ajudar a defini-los antes do início do trabalho.

Padronize uma abordagem prescrita

Muitas empresas têm um processo e um conjunto de distribuíveis padrão para os trabalhos de consultoria. A normatização é boa por ser uma abordagem testada e bem-sucedida. Entretanto, nem todos os clientes precisam dos mesmos distribuíveis ou resultados de um trabalho. O consultor deve ser capaz de padronizar uma abordagem prescrita para suprir as suas necessidades. Por exemplo, se o trabalho típico envolve a produção de um Web site com os resultados, mas você não quer um site, esse distribuível deve ser substituído por algo de valor.

Pontos de referência

Use pontos de referência durante o trabalho para verificar o progresso do consultor. Não é conveniente descobrir, no dia que o consultor vai embora, que os distribuíveis não foram cumpridos. Reuniões semanais são úteis para trabalhos longos. No caso de trabalhos mais curtos (três semanas ou menos), reuniões realizadas pelo menos quatro vezes antes do último dia do trabalho indicarão problemas ou áreas em que o consultor precisa de apoio.

Nas reuniões de ponto de referência, deve-se considerar se o consultor está atendendo as expectativas e se o trabalho está sendo realizado dentro do prazo ou não.

Especialistas no assunto

Mesmo se o consultor for um especialista na sua linha de trabalho, as empresas são diferentes entre si. Eu sempre me espanto quando o cliente me entrega uma planilha enorme e espera que eu saiba que tipo de dados ela contém, quais informações da planilha são importantes para o projeto e quem eu devo contatar em caso de dúvida.

O fato de o consultor trabalhar com um especialista no assunto ou ter acesso a ele ajuda a evitar o retrabalho quando você descobre que o consultor fez uma suposição errada. Também ajuda o consultor a entender de forma mais completa quais são as informações de valor, principalmente se há uma grande quantidade de dados e um tempo limitado para o trabalho.

Às vezes as coisas dão errado

Até os melhores projetos e melhores consultores têm problemas. As dicas a seguir podem ajudar a corrigir o rumo do projeto.

Mude o escopo do trabalho

Às vezes, as expectativas do cliente podem exceder o tempo designado para o consultor. Além disso, a falta de preparação também pode causar problemas. Ao mudar o escopo do projeto, é possível garantir que se obtenham os distribuíveis críticos e que os distribuíveis úteis sejam secundários.

Desenvolva e acorde um plano de retrabalho com o consultor para garantir que todos entendam as mudanças e os distribuíveis modificados.

Determine se o problema é a ferramenta, o projeto ou o consultor

Ocasionalmente, os clientes tentam obter uma ferramenta para fazer algo que não corresponde à finalidade da mesma. Isso pode gerar trabalho extra para o consultor, que não foi considerado na descrição do trabalho. Os projetos também podem ter problemas, como falta de apoio dos membros ou problemas políticos que dificultam a obtenção de informações por parte do consultor.

A política interna pode sabotar o consultor mais competente. Por exemplo, certifique-se de manter o consultor informado caso haja uma mudança na organização. Trabalhei em três projetos nos quais a pessoa para quem eu estava trabalhando foi despedida inesperadamente. Foi estranho entrar no site do cliente em uma segunda-feira de manhã e ver que a mesa do meu cliente estava vazia. Talvez não seja possível compartilhar informações com o consultor em todas as ocasiões, mas pelo menos dê uma indicação de que, por exemplo, ele trabalhará com outra pessoa quando voltar do fim de semana.

Existem maus consultores. Contudo, antes de culpar o consultor automaticamente, analise tudo de forma imparcial e veja se existe uma correção simples (por exemplo, fazer com que a gerência apoie a participação do seu pessoal no projeto) antes de culpar o consultor.

Além disso, a mudança dos objetivos do projeto pode alterar as qualificações que você requer do consultor. Se de repente você decide que quer fazer uma simulação em vez de um Web site, talvez você precise de outro consultor se o seu consultor não tiver experiência com simulação.

Comunique-se com o consultor

Pessoalmente, eu trabalhei em projetos nos quais o cliente me colocou em uma mesa remota e não respondeu meus e-mails e telefonemas até o final do projeto. Obviamente, esses projetos não tiveram tanto sucesso quanto os projetos em que o cliente participou ativamente. Se você não tem tempo de trabalhar com o consultor, tente encontrar outra pessoa que possa se reunir com ele.

O consultor nem sempre é uma ameaça

O maior valor que o consultor fornece é a experiência. Não pense o pior caso o consultor tente alterar a sua abordagem. É provável que essa recomendação seja feita para ajudá-lo a ter sucesso ou para protegê-lo do fracasso. O consultor está ciente das consequências em longo prazo — que talvez você não perceba prontamente — da adoção de uma abordagem.

Já tive um cliente que queria gerenciar os dados do aplicativo em uma ferramenta de software que não era de CMDB. Inicialmente, o cliente se recusou a ouvir quando eu tentei explicar os problemas que isso poderia causar. Depois que eu forneci uma análise que mostrou quantas horas seriam necessárias por pessoa para a abordagem dele, o cliente aceitou o meu conselho e comprou a ferramenta correta.

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Antes de o consultor ir embora

Ao final do trabalho, espera-se que o seu projeto seja bem-sucedido. Certifique-se de que a sua suposição esteja correta. Poucos dias antes de o consultor ir embora, você deve realizar as seguintes ações:

• Testar a abordagem do consultor e certificar-se de que é possível segui-la sem a ajuda dele. É pouco provável que o consultor responda os seus telefonemas em pânico depois que você parar de remunerá-lo.
• Entender o gasto adicional administrativo. Certifique-se de que a implementação da abordagem não seja amplamente manual e não exija mais pessoas ou um conjunto de qualificações que a sua equipe não tem.
• Desenvolver as etapas futuras do seu programa de arquitetura empresarial, para que você tenha um plano para fazê-la evoluir ao longo do tempo. Se você não está fornecendo um novo valor, pode ser difícil convencer a gerência a pagar pelo seu programa.
• Certificar-se de que a implementação atual suporte os seus planos e não precise de muito retrabalho para passar ao estado futuro. Um bom consultor deve fornecer a você uma solução flexível que possa ser escalada verticalmente.
• Examinar as opções de outros tipos de consultoria, se necessário. Isso ajudará o consultor a fazer o planejamento dele. Normalmente é útil trazer de volta uma pessoa que conhece a sua arquitetura empresarial, em vez de trazer alguém novo que precisará de tempo para entender a sua abordagem.
• Certificar-se de que todos os distribuíveis tenham sido cumpridos antes de o consultor ir embora. É muito mais difícil obter distribuíveis após o final do projeto.

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Depois que o consultor for embora

Culpe o consultor. Ele foi pago para isso.

Um agradecimento especial para Joe Josephson, da First Ascent Press www.firstascentpress.com pelas figuras.

Sobre o autor

Franki Schafrik tem 17 anos de experiência no uso do Rational System Architect e do DoDAF com clientes de defesa do mundo todo. Ela presta consultoria e leciona sobre o DoDAF internacionalmente.

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Índice

• Você precisa de um consultor?
• Como encontrar um bom consultor?
• Como você gerencia o seu consultor?
• Antes de o consultor ir embora
• Depois que o consultor for embora
• Sobre o autor
• Comentários

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