Gestão de Conhecimento em Grandes Projetos

O conhecimento tem cada vez mais se tornado um ativo importante na vida de empresas, sejam elas micro, pequenas ou grandes. Particularmente no caso de empresas globalmente integradas, o conhecimento não é apenas um ativo importante a ser gerenciado, como muitas vezes um relevante fator de atraso em projetos. Neste artigo vamos introduzir a gestão do conhecimento com ênfase em grandes projetos de tecnologia. Chamamos “grandes projetos” àqueles projetos que envolvem diversas equipes, geralmente heterogêneas e globalizadas, com ciclo de vida relativamente grande e com grande quantidade de conhecimento acumulado há anos ou mesmo décadas.

Phil Viana , IBM PureData System for Operational Analytics, IBM

Phil ingressou na IBM em 2009 na área de qualidade de software para sistemas de gestão de informação. Trabalhou no desenvolvimento do InfoSphere Balanced Warehouse, DB2 10 para Windows, Linux e Unix, Optim Query Capture & Replay, e atualmente trabalha no time de testes sistêmicos do IBM PureData System for Operational Analytics, com foco em storage. Atualmente faz mestrado em arquiteturas distribuídas na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, onde possui também diploma de Engenheiro de Computação. Perfil My Developer Works



08/Nov/2012

Introdução

O conhecimento tem cada vez mais se tornado um ativo importante na vida de empresas, sejam elas micro, pequenas ou grandes. Particularmente no caso de empresas globalmente integradas, o conhecimento não é apenas um ativo importante a ser gerenciado, como muitas vezes um relevante fator de atraso em projetos, impactando na qualidade dos produtos desenvolvidos, prazos de entrega e consequentemente no faturamento da empresa.

Thomas Watson, um dos principais nomes da história da IBM, foi o primeiro a incentivar a criação intencional de uma cultura corporativa voltada ao conhecimento, tendo implantado o slogan "THINK" no século XX. A implementação de maneira consciente e planejada da gestão do conhecimento, inclusive a utilização do termo, é feita pela IBM de maneira pioneira desde a década de 90. Por este motivo, é conhecida pela literatura da área como a principal "early adopter" da gestão do conhecimento.

Neste artigo vamos introduzir a gestão do conhecimento com ênfase em grandes projetos de tecnologia. Chamamos "grandes projetos" àqueles projetos que envolvem diversas equipes, geralmente heterogêneas e globalizadas, com ciclo de vida relativamente grande e com grande quantidade de conhecimento acumulado há anos ou mesmo décadas. Tais projetos são um grande desafio para empresas de grande porte, pois geralmente o conhecimento se encontra desestruturado e diluído entre os principais experts com muitos anos de casa. Essa diluição dificulta a integração de novos membros e novas equipes.

Primeiramente, vamos abordar os tipos de conhecimento em projetos: o que é o conhecimento; logo em seguida, as principais falhas que as empresas cometem ao tentar gerir seu conhecimento devido a uma concepção errada: como não gerir o conhecimento. Na terceira seção, falaremos das estratégias de gestão de conhecimento. Na quarta seção entraremos com a aplicação da gestão de conhecimento em grandes projetos, mostrando os principais artefatos gerados pelo processo de gestão de conhecimento e alguns princípios que devem ser adotados. Finalmente, serão mostradas algumas considerações finais e as referências bibliográficas usadas na elaboração deste artigo.


Tipos de Conhecimento

O conceito de conhecimento não é nada trivial e vem sido discutido na filosofia há séculos. Não vamos nos ater a formalismos neste artigo, porém o dicionário de inglês de Oxford dá duas definições aceitáveis para nossa discussão:

knowledge /ˈnälij/

1. facts, information, and skills acquired by a person through experience or education; the theoretical or practical understanding of a subject (fatos, informações e habilidades adquiridas por uma pessoa através de experiência ou educação; o entendimento teórico ou prático de um assunto)

2. awareness or familiarity gained by experience of a fact or situation (consciência ou familiaridade ganhada através da experiência ou de um fato ou situação)

Uma das classificações mais consagradas de conhecimento na área de gestão de conhecimento é a de conhecimento tácito e conhecimento explícito.

O conhecimento tácito é aquele que não é externalizado pelos indivíduos de uma organização, geralmente por ser aplicado de maneira intuitiva ou mesmo inconsciente. A maneira como um indivíduo realizar uma certa tarefa, por exemplo, pode ser considerada um conhecimento tácito.

O conhecimento explícito é aquele que pode ser facilmente comunicado para o grupo. Na maior parte das vezes o conhecimento explícito é consciente, podendo ser definido, nomeado e categorizado.

A maneira com que duas pessoas diferente leem um mesmo livro, por exemplo, pode ser considerada um conhecimento tácito. Uma delas pode fazer uma leitura rápida do sumário do livro antes de iniciá-lo, com o objetivo de preparar-se para a leitura. A outra pode ler o sumário ao fim da leitura do livro, com o objetivo de recapitular o conhecimento adquirido. Não é comum que as pessoas tenham consciência exata da maneira que leem um livro, a não ser quando estão aplicando alguma técnica específica de leitura (como por exemplo a leitura dinâmica).

O processo artesanal de fabricação de um sapato pode ser considerado um conhecimento explícito. Ao possuir consciência dos passos necessários para a fabricação, o sapateiro está trabalhando o seu conhecimento explícito na área. Ao transmitir os detalhes das etapas para um aprendiz, ele está comunicando este conhecimento explícito.

Embora esta classificação possa parecer bastante direta e objetiva, os estudos mostram cada vez mais que os conhecimentos tácitos e explícitos naturalmente transformam-se um no outro a todo momento. Na relação mestre-aprendiz, por exemplo, o processo de aprendizado consiste na absorção do conhecimento do mestre pelo aprendiz. Este aprendizado apenas se torna verdadeiro quando o conhecimento explícito do mestre torna-se conhecimento tácito do aprendiz. O aprendiz, por sua vez, pode realizar melhorias no conhecimento adquirido, repassando-o para o mestre e outros aprendizes, que transformará também o conhecimento explícito do aprendiz em conhecimento tácito, para logo depois externalizar esse conhecimento agregado para outros aprendizes.

Figura 1. Exemplo da espiral de conhecimento

Este ciclo de conhecimento foi teorizado por Nonaka e Takeuchi na década de 90 e foi batizado de espiral do conhecimento, dado que a cada iteração do ciclo o volume de conhecimento é maior. Se plotarmos o volume de conhecimento em um gráfico, ele adquire forma de espiral:

Figura 2. A espiral de conhecimento de Nonaka e Takeuchi

A classificação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito é a mais aceita pela literatura e a mais relevante para este artigo. Uma outra classificação se relaciona ao caráter inovativo do conhecimento em questão: conhecimento novo (inovação) e conhecimento estabelecido. A sociedade moderna vem trabalhando com esses conceitos intuitivamente há muitas décadas, e particularmente podemos citar as patentes como um mecanismo de proteção e incentivo à divulgação dos novos conhecimentos.


Gestão do Conhecimento: conhecimento certo, na hora certa e para as pessoas certas

Na maior parte dos estudos que abordam as limitações da gestão do conhecimento em empresas, o erro que mais se destaca é o do não entendimento do que é a gestão do conhecimento em si.

A gestão do conhecimento trata de viabilizar ferramentas e processos que auxiliam a criação, consulta e compartilhamento de conhecimento. Muitas companhias pecam devido à ideia de que a gestão do conhecimento pode ser atingida através da criação de departamentos especializados ou da compra de novos sistemas de hardware ou software. A mera captura de "todo" o conhecimento da empresa e seu armazenamento em um sistema de software não é suficiente, e muitas vezes pode ser até prejudicial devido à organização caótica das informações (muitas vezes desnecessárias!), que desencoraja os funcionários a utilizar o sistema. Pesquisas investigativas sugerem que profissionais gastam até 10% de seu tempo buscando por conhecimento para aplicá-lo em seu dia-a-dia.

Desta maneira, podemos dizer resumidamente que a gestão do conhecimento busca permitir atingir o conhecimento certo, na hora certa e no lugar certo. Para que a gestão do conhecimento possa ser possível, é aconselhável que o conhecimento seja bem estruturado (de preferência padronizado), sem redundâncias e sem ambiguidades (conhecimento certo). As informações devem ser de fácil acesso, de preferência com mecanismos de busca, e atualizadas constantemente (conhecimento na hora certa). O conhecimento deve ser selecionado e categorizado de maneira clara e intuitiva (conhecimento no lugar certo).


Estratégias de Gestão do Conhecimento

Como vimos na seção anterior, toda estratégia de gestão do conhecimento deve ter como objetivo obter o conhecimento certo, no local certo e na hora certa. Para atingir este objetivo, grande parte dos programas de gestão do conhecimento tendem a ter dimensões de coleção e de conexão.

A dimensão de coleção envolve a ligação entre pessoas e informações. Está relacionada à captura e disseminação do conhecimento explícito.

A dimensão de conexão envolve a ligação entre pessoas – especificamente as pessoas que precisam obter conhecimento e as que detem o conhecimento.

Codificação (PUSH) e a dimensão de COLEÇÃO

Uma estratégia de gestão do conhecimento envolve o gerenciamento ativo e constante do conhecimento, também conhecida como estratégia de codificação, ou estratégia PUSH.

Na estratégia PUSH, os indivíduos buscam codificar seu conhecimento explicitamente em um repositório de conhecimento compartilhada, como uma Wiki ou banco de dados. Em outros momentos, buscam acessar este conhecimento que foi divulgado em algum ponto do tempo por outros indivíduos.

A estratégia PUSH está diretamente ligada e serve à dimensão de coleção.

Personalização (PULL) e a dimensão de CONEXÃO

A estratégia de personalização, ou estratégia PULL, compreende o compartilhamento pessoal de informações entre os indivíduos que detem o conhecimento e os indivíduos que buscam o conhecimento de um determinado assunto (experts). Via de regra, a estratégia PULL é executada de maneira ad hoc, isto é, através de consulta direta, sem processos intermediários ou relação com outros objetivos.

Na estratégia PULL, os indivíduos buscam acessar outros indivíduos de maneira pessoal como corretores de conhecimento (brokers).

A estratégia PULL está diretamente ligada à dimensão de conexão.


Aplicando a Gestão do Conhecimento em Grandes Projetos

Projetos de grande porte são apontados como um grande desafio na área de gestão de projetos, e considerados um dos principais entraves para a eficiência de grandes companhias multinacionais da área de tecnologia.

Em grande parte destes projetos o conhecimento organizacional não é considerado um recurso ativo desde o momento em que o projeto é concebido ou atualizado. Isto torna-se um problema cada vez maior à medida que as iterações do projeto vão ocorrendo, pois nem mesmo as lições aprendidas nas iterações anteriores são registradas ou avaliadas sob as lentes do conhecimento organizacional.

O problema do conhecimento torna-se um desafio ainda maior para grandes projetos em duas situações específicas:

Quando o projeto vem se estendendo já há algumas décadas. Muitas vezes estes projetos eram de pequeno porte quando foram iniciados, ou até mesmo os paradigmas computacionais da época não demandavam uma gestão profissional e explícita de conhecimento. As novas versões dos projetos vieram de maneira iterativa e incremental e portanto apenas os novos conhecimentos eram gradativamente geridos. No momento que novas equipes passam a integrar o time de desenvolvimento, algumas vezes fora da localidade geográfica onde o projeto teve início décadas atrás, o conhecimento está desestruturado e distribuído em diferentes fontes de informações que não são integradas. Tal situação gera uma sobrecarga de demanda de conhecimento dos experts, que na maioria dos casos estão ocupados demais para resolver os problemas das novas equipes.

Quando ocorre aquisição de novas empresas. Se por um lado as aquisições tem sido motivadas justamente pela incorporação do portifólio de conhecimento da empresa adquirida, por outro muitas vezes as empresas adquirentes enfrentam grandes desafios para fundir a base de conhecimento das companhias que adquirem.

Implementando a Gestão do conhecimento em grandes projetos

Os objetivos na implementação da gestão de conhecimento vão variar para cada companhia, porém algumas ferramentas e artefatos principais serão detalhados mais adiante. De maneira geral, três perguntas devem ser respondidas quando estes artefatos forem elaborados: Onde estamos no momento?, Aonde queremos chegar? e Como chegar lá?

Onde estamos no momento? – como a gestão de conhecimento (ou sua falta) afeta a organização e seus objetivos? Em que medida a eficiência da organização está relacionada com o conhecimento dos indivíduos? Como a cultura da empresa viabiliza ou inviabiliza a gestão de conhecimento?

Aonde queremos chegar? – o que a gestão de conhecimento pode fazer pela organização? Como pode ajudá-la a atingir seus objetivos? Quais serão as métricas utilizadas para avaliar se o objetivo da gestão de conhecimento foi atingido?

Como chegar lá? – quais são as medidas necessárias para implementar a gestão do conhecimento e atingir os objetivos definidos na pergunta anterior? Qual é o plano de ação para implementar essas medidas? Quais serão as políticas de incentivo, caso existam, a serem adotadas pela organização para que seus indivíduos adotem a gestão do conhecimento como prática? Quais recursos serão afetados?

Diversas abordagens podem ser levadas em consideração ao implementar a gestão de conhecimento em um projeto de larga escala. Neste artigo vamos utilizar uma abordagem dirigida por artefatos para a estratégia de codificação (PUSH) e uma abordagem de pivôs de conhecimento como estratégia de personalização (PULL).

Codificação (PUSH): uma abordagem dirigida por artefatos

A abordagem dirigida por artefatos prevê que a coleção de conhecimento deve ser registrada em documentos criados colaborativamente pela comunidade do projeto. Estes artefatos podem ser de formatos variáveis: artigos, manuais, HowTos, whitepapers e Wikis são alguns exemplos típicos de artefatos em projetos.

Os artefatos não precisam estar todos sob o mesmo formato, dado que servem diferentes propósitos. Para que a integração entre os artefatos seja possível, deve haver um artefato central que referencia todos os demais, e este artefato central deve ser o veículo de obtenção de conhecimento

Os artefatos devem estar em constante evolução e devem passar por manutenções periódicas para garantir que alguns princípios sejam respeitados:

- Minimização de redundâncias: nenhum conteúdo que esteja em determinado artefato deve estar repetido em outro artefato
- Maximizar referências no artefato central: todo conteúdo presente em qualquer artefato deve estar referenciado no artefato central
- Documentação clara dos processos: todos os processos pelos quais o desenvolvimento do projeto passa devem estar claramente definidos. Vale ressaltar que para que a gestão do conhecimento funcione, é necessário que esses processos contemplem o próprio processo de gestão do conhecimento, muitas vezes demandando uma adequação dos processos da organização
- Oferecimento de treinamento: é necessário oferecer treinamentos sobre a gestão do conhecimento e a manipulação dos artefatos
- Padronização completa das informações: as informações dos artefatos devem apresentar o mesmo formato e estar categorizadas de maneira intuitiva. Um exemplo de categorização de informação são as tags de Wikis ou palavras-chave de artigos
- Posse do artefato central: o artefato central deve ser oficialmente mantido por um responsável, que deverá prover suporte e atuar como coletor de conhecimento dos demais artefatos
- Referências em teia: artefatos devem referenciar outros artefatos sempre que possível, possibilitando rápido acesso a informações

Personalização (PULL): a abordagem dos pivôs de conhecimento

Em qualquer equipe, todos os integrantes possuem três tipos de conhecimento: conhecimento que conta para o projeto; conhecimento colateral ao projeto e conhecimento não-relacionado ao projeto.

Em geral, as empresas tendem a valorizar mais o conhecimento que conta e o conhecimento colateral, e não valorizar tanto o conhecimento não-relacionado aos projetos diretos em que os seus funcionários trabalham. Tipicamente, as empresas que mais alcançam poder de inovação são aquelas capazes de valorizar também o conhecimento não diretamente relacionado.

O problema da adaptação da cultura da organização à gestão do conhecimento (incluindo seus valores) é apontado como o desafio mais importante e mais difícil na implementação da gestão do conhecimento. A companhia deve estar pronta para a gestão do conhecimento e oferecer ferramentas que facilitam a sua implementação.

Já vimos que a abordagem dirigida a artefatos é uma das maneiras de implementar a coleção (ligação pessoa-conhecimento) de conhecimento através da estratégia PUSH. Para a dimensão de conexão (ligação pessoa-pessoa), a estratégia de personalização (estratégia PULL) pode ser implantada através de uma abordagem de pivôs de conhecimento.

Pivôs de conhecimento são indivíduos designados com a tarefa de compreender, filtrar, encaminhar e comunicar as demandas internas de um conhecimento específico. Nem sempre o pivô será um expert no assunto, porém ele tem como responsabilidade conhecer as partes envolvidas, os recursos necessários e as pessoas especializadas que podem resolver um determinado problema.

Suponha um projeto de data warehouse, por exemplo, compreendido por times de desenvolvimento, teste e suporte em diversos países. O time de testes pode ter um pivô de conhecimento da área de alta disponibilidade (high availability, ou HA) que fica responsável por compreender as requisições de conhecimento dos outros indivíduos, filtrá-las (responder caso possua conhecimento da causa ou identificar os especialistas caso contrário), encaminhá-las para os especialistas da área de maneira objetiva e, finalmente, comunicar a solução para o time.

Para que a atuação do pivô seja viabilizada em grandes companhias, muitas empresas criam matrizes de conhecimento baseadas na experiência e na carreira dos seus funcionários e disponibilizam essas informações em intranets, por exemplo. Nessas matrizes, podemos encontrar o nível de conhecimento nas competências e habilidades de cada indivíduo. A partir da busca por essas competências e habilidades chave, o pivô consegue fazer o encaminhamento das requisições de conhecimento para as partes corretas.

Documentando o conhecimento

Nesta seção iremos sugerir alguns artefatos que podem ser utilizados para gerir o conhecimento em grandes projetos.

Mindmaps

O mindmap é um artefato simples de ser lido, oferecendo uma visão bastante genérica acerca de um tema central, oferecendo ramificações em múltiplos níveis. Tipicamente, o mindmap é utilizado para conectar a visão acerca de um time ou projeto nos diversos níveis da organização: desde a alta gerência até os executores do projeto.

Figura 3. Exemplo de mindmap

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UML
UML

Figura 4. Exemplo de diagrama UML que modela um time de desenvolvimento e testes

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Tem se tornado cada vez mais comum a utilização de diagramas UML de classes para outros fins além da engenharia de software. No exemplo da figura 4, um diagrama de classes UML é usado para modelar um time de desenvolvimento e testes. Podemos ver algumas classes típicas de um time de desenvolvimento e testes, como Desenvolvedor, Tester e Gerente.

O diagrama UML pode ser utilizado também para modelar a própria gestão do conhecimento. Veja no exemplo da figura 4 que há algumas classes como Knowledge Broker, Wiki, Cook Book, etc.

A modelagem em forma de classes é útil para vermos as relações entre integrantes de um projeto e como o fluxo de conhecimento ocorre durante um projeto.

BPM

A área de gestão de processos de negócio, ou Business Process Management (BPM) surgiu da necessidade de se ter os processos e atividades de uma ou mais empresas documentados, de maneira que pudessem ser consultados, seguidos e até mesmo auditados.

Um artefato de BPM irá conter, portanto, atividades (ações a serem tomadas), diversos atores atividades, loops, condições, etc. Um exemplo de artefato de BPM são os diagramas de workflow.

A documentação de processos de um time é um processo fundamental no amadurecimento de uma companhia. Assim como no caso dos modelos UML, os artefatos BPM podem servir não apenas como artefatos de conhecimento, mas também como parte dos artefatos para gerir o conhecimento. Pode-se definir, por exemplo, atividades diversas pertencentes ao ciclo de desenvolvimento e testes de um produto, onde devem ocorrer o compartilhamento e documentação de novos conhecimentos e lições aprendidas.

Figura 5. Exemplo de diagrama BPMN (Business Process Modeling Notation)

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Considerações Finais

É certo que o conhecimento das empresas é um de seus ativos mais importantes, senão o mais importante. A gestão do conhecimento é uma tendência que em breve estará consolidada na maioria das grandes empresas, em especial das empresas de tecnologia.

Particularmente no contexto de grandes empresas, a gestão do conhecimento torna-se uma tarefa ainda mais desafiadora, devido a barreiras geográficas e culturais. Além disso, a ausência de padronização de informações torna as bases de conhecimento menos utilizáveis e menos acreditadas pelos praticantes, o que as torna, em questão de tempo, elefantes brancos.

Neste artigo abordamos uma estratégia de gestão de conhecimento executada em ambiente real de desenvolvimento e testes, com bons resultados até o momento. Esta estratégia compreende uma abordagem de PUSH (conhecimento ↔ pessoas) dirigida por artefatos e uma abordagem de PULL (pessoas ↔ pessoas) dirigida por pivôs de conhecimento. Foram abordados também alguns aspectos práticos das implementações dessas abordagens.

Recursos

Aprenda

  • Tom Demarco and Timothy Lister. Peopleware: Productive Projects and Teams (Second Edition). Dorset House (1999).
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Referências

Caroline de Brún. "ABC of Knowledge Management".
http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/. NHS National Library for Health:
Knowledge Management Specialist. Acessado em 17/07/2012

Nonaka. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organisation Science: 13-37, 1994

Nonaka, T. a. Classic Work: Theory of organizational knowledge creation. Oxford University Press, 1995

Ştefan Olaru. Managing Knowledge within Big Companies for Strategic Decisions and Increase of Revenue. Economy Informatics, 1-4/2008.

Sveiby, K.-E. "Intellectual Capital and Knowledge Management". 1998

Vicki Powers. "IBM's KM strategy". http://www.kmworld.com/Articles/PrintArticle.aspx?ArticleID=16907. KMWorld, 2006. Acessado em 16/07/2012

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