BPM Voices: BPM e Lean -- uma combinação eficiente para melhoria de processos

Este artigo descreve como conquistar ganhos rápidos para melhoria de processos combinando as metodologias do Lean com os recursos do IBM ® Business Process Manager (IBM BPM). Ele apresenta os princípios e benefícios principais da melhoria de processo Lean, além de uma abordagem que mostra como o Lean aproveita os recursos do IBM BPM para fornecer valor de negócios fundamentais com esforço limitado.

Philipp Schume, Senior Solution Architect, IBM

Philipp Schume photoPhilipp Schume é BPM Solution Architect no Smarter Process Center of Competency. Possui muitos anos de experiência em liderança no desenvolvimento de aplicativos customizados e em projetos de gerenciamento de processos de negócios.



01/Nov/2013

Lean - O que é e como funciona

Com mais de 50 anos de história, os fundamentos do Lean são voltados para o valor para o cliente, eliminando o desperdício em processos de ponta a ponta. Estabelece fluxos e implementa um sistema de pull de peça única. Ele se esforça para conquistar a perfeição por meio da melhoria contínua.

A Figura 1 oferece um resumo breve dos princípios fundamentais do Lean:

  1. o valor de negócios é o segredo.
  2. Identificar todas as etapas (valor agregado não agregado).
  3. Alinhar as etapas em sequência para estabelecer o fluxo.
  4. Implementar um mecanismo de pull para trabalhar com o recebimento de dado.
  5. Eliminar desperdício por meio de melhoria e otimização.
Figura 1. Princípios de Lean

A melhoria do processo de Lean oferece diversas ferramentas e métodos para identificar e eliminar desperdício. Entretanto, os projetos de Lean implementados costumam oferecer um desafio para quantificar a eficácia das mudanças e melhorar continuamente o processo com o uso de métricas e análise de processos.

Os sete desperdícios importantes do Lean, também conhecidos como TIMTSSD, são um denominador comum de diversos processos de negócios. Como mostra a Figura 2, eles são:

  1. Tempo de transporte da informação entre as áreas (escritórios, departamentos)
  2. Inventário (excesso, falta ou erro de informações)
  3. Movimentação dos funcionários
  4. Tempo de espera entre as etapas dos processos
  5. Sobreprocessamento, que aumenta a atenção sobre as atividades de valor baixo
  6. Sobreprodução, que prioriza as atividades, os condutores ou os valores errados
  7. Defeitos ou atividades que não são diretamente relacionados às necessidades
Figura 2. Os sete desperdícios do Lean

Quando um processo de negócios é analisado com o uso de uma metodologia de todas as suas atividades são classificadas como agregadoras de valor (AV) e não agregadoras de valor (NAV). Geralmente, em mais de 50% casos, as atividades são não agregadoras de valor, ou os clientes não estão dispostos a pagar por elas. Posteriormente, essas NAV são analisadas e resumidas em sete categorias de desperdício para ajudar a equipe de projetos a identificar a solução de Lean para os processos futuros.

Principais desafios

Apesar de o Lean fornecer métodos excelentes para a melhoria de processos, não é possível conferir visibilidade a um processo e quantificar a extensão da melhoria com facilidade. Experiência anteriores com projetos de melhoria de Lean mostram que muitos clientes não possuem automação de processos suficiente nem integração real de sistemas para simplificar efetivamente os processos. Essa situação cria atividades de processo adicionais, as quais o Lean interpreta como desperdício operacional. Entretanto, essas atividades adicionais costumam se localizar no processo que segue o primeiro ciclo de melhorias de Lean. O Lean é voltado para mudanças de processos de curto prazo, quando a TI trabalha com melhorias de médio e longo prazo.

Mais importante, a falta de medidas adequadas e a ausência de alvos e dos principais indicadores de desempenho (KPIs) são alguns dos maiores desafios durante o teste do Próximo estado (pendente) e a implementação em diversos projetos de melhoria de processos. Um sistema de medição de processos efetivo conduz a melhoria contínua para gerar os resultados esperados e monitora o processo para a equipe e o gerenciamento. O que é medido, melhora!


Como o gerenciamento de processos de negócios complementa o Lean

As empresas melhoram seus processos de várias formas. Acredita-se que o sucesso do BPM está na cooperação dos negócios e da TI. O BPM também atua para unir as duas áreas. Costumados ver motivadores para a melhoria de processos vindo das duas direções.

  • A ascendência é uma iniciativa orientada por TI para automatizar os processos ou substituir tecnologias BPM, ou ambos.
  • Descendência é a abordagem preferencial para conquistar a melhoria de processos por meio de iniciativas como Lean ou Six Sigma.

As duas abordagens são associadas a três projetos de tipos agregadores de valor:

tipo 1
melhoria exclusiva(Lean/Six Sigma) dos procedimentos operacionais. Essa abordagem não gera diagramas do processo ou nada relacionado à tecnologia. No entanto, os procedimentos operacionais aumentam em 10 a 20%. Os projetos de tipo 1 são motivados por metas como experiência de cliente melhorada, redução de custo e aumento de volume. Essas medidas excluem a melhoria contínua.
Tipo 2
Melhoria de processo com controle e automação de processo. Inclui interfaces com o usuário, fluxos de tela e painéis simples. A abordagem resulta em um adicional de 10% ou mais nos valores adquiridos com o uso da abordagem de Tipo 1 em um release 1 de ganho rápido, que será discutido mais adiante. Incluindo automação e integração completos no release 2, espera-se a realização de um adicional de 10 a 20%.
Tipo 3
Reengenharia de processos ascendente e voltada para tecnologias. Inclui fases de análise de processos e melhorias de acordo com a metodologia BPM, mas sem Lean ou Six Sigma completo. É possível fazer melhorias de até 30% ou mais.
Figura 3. Tipos de melhorias de processos

Os Tipos 1 e 3 são abordagens bem conhecidas, já o Tipo 2 oferece uma nova abordagem sobre as coisas. Desenvolvido para entregar ganhos rápidos a uma iniciativa de melhoria de processos, o Tipo 2 é dividido em dois releases. Melhoria de processos padrão com controle de processos BPM no Release 1 e desenvolvimento de interfaces com o usuário, dados e integração mais detalhados no Release 2. Os projetos de Lean podem precisar de esforços grandes ou complexos para medir processo de estado futuro (processo pendente). O IBM BPM, com sua força no design instantâneo e no suporte consistente de agilidade, pode solucionar esses problemas com seus recursos empacotados e, se necessário, suas implementações customizadas para medição e rastreamento.

Ao se concentrar na simplicidade e nas funcionalidades simples de instalar no Release 1, o IBM BPM permite que o controle de processos e a medição sejam feitos com esforço relativamente pequeno. Ele fornece:

  • modelos simples de dados criados exclusivamente para ajudar a priorizar tarefas (na lista de tarefas) e fornecer informações básicas de caso (na interface com o usuário).

    Em vez de ter uma lista de tarefas (como acontece no BPM), os processos no papel consistem em uma pilha de arquivos. Todos os participantes do processo trabalham na pilha toda, do topo à base. Isso pode resultar em uma mudança considerável na ordem dos casos, desde os que estão mais no topo até os da base, próximos à primeira atividade. É simples usar os painéis simples de instalar e fornecer insight de valor para o gerenciamento com o BPM.

  • Balanceamento de carga simples e roteamento efetivo garantem uma alocação eficiente e adequada.

O Release 2 a lista não processada das histórias do usuário, que não foi implementada no Release 1. O planejamento é semelhante a um projeto comum de implementação do BPM. Como de costume, os projetos do BPM possuem prazo fechado. Portanto, de acordo com as necessidades do cliente, é possível suportar o lançamento do Lean ou sustentar a fase (descrito a seguir) com o próximo release do BPM. Ele inclui mais funcionalidades de coach, integração e dados. Entretanto, o tempo no Release 2 é completamente flexível e pode ser ajustado aos recursos de financiamento do cliente. É recomendável implementar os Releases 1 e 2 de forma simultânea, mas o Release 2 pode fornecer rapidamente recursos de alto valor ao processo.


A metodologia combinada

A metodologia combinada de Lean e BPM segue a metodologia de melhoria de processo Lean enquanto incorpora o ciclo de vida do BPM. A Figura 4 descreve a melhoria de processos Lean em laranja e o ciclo de vida de desenvolvimento padrão BPM em azul.

Figura 4. Metodologia combinada

As setas verticais marcam os pontos de integração entre as duas metodologias. Descreveremos isso em mais detalhes na próxima seção.

Fase de avaliação Lean/análise BPM

Normalmente, a melhoria de processo Lean ocorre ao longo de 16 semanas, começando com a mobilização e terminando com o planejamento do lançamento. Nas primeiras quatro semanas, ocorre a fase de Avaliação Lean. É o momento de compreender e distribuir os processos atuais e futuros, além de seus componentes de transição.

Depois da terceira semana, o processo futuro é desenvolvido. Esse é o ponto de início da fase de ciclo de vida do projeto BPM do processo. Durante o próximo workshop do Lean, um analista BPM se une à equipe para contribuir com perspectivas de suporte de software e automação para as discussões e compreender do design futuro.

A principal responsabilidade do analista de BPM é identificar o processo futuro do Blueworks Live, da mesma forma que isso seria feito em um compromisso BPM tradicional. O analista de BPM também cumpre as tarefas comuns, como escrever as histórias dos usuários e definir os pontos de integração

Com essas informações, realiza-se uma Reprodução 0. Tem foco nas atividades de melhoria de processos Lean, mas tem suporte do fluxo automatizado do Blueworks Live.

Figura 5. Metodologia detalhada

Em conjunto com a fase de Avaliação Lean e Análise BPM, o gerente de projeto geral desenvolverá uma lista não processada para o Release 1 do BPM, iniciando, assim, um ciclo de iteração ágil e planejamento de liberação.

Release 1

Os objetivos do Release 1 são manter a simplicidade e a facilidade de instalação para fornecer ganhos rápidos para o Lean.

Após a Reprodução 0, tem início a fase de implementação do Lean com as etapas a seguir:

  1. Etapa 1: preparação do piloto de três semanas
  2. Etapa 2: execução do piloto de quatro semanas
  3. Etapa 3: planejamento do lançamento de três semanas

As três semanas de preparação do piloto marcam a fase de desenvolvimento do BPM. Quando o piloto estiver pronto, ela já será suportado pelo BPM, o que permite a disponibilidade imediata das medições.

A fase termina na Reprodução1 (ou Reprodução 1+), que é voltada para:

  • fluxo do processo de ponta a ponta, que inclui caminhos de exceção.
  • A interface com o usuário simples, que contém informações de negócios básicas que habilitam a correlação para um cliente específico, caso, etc. Incluem a funcionalidade de comentários e colaboração e os controles de gerenciamento de documentos simples de instalar. O principal objetivo é que as interfaces com o usuário indiquem a ele o que fazer (como "realize o procedimento operacional x") e para quem (por exemplo, cliente y).
  • Fluxo de dados simples, que contém apenas as informações necessárias para identificar o caso e habilitar a priorização de tarefas.
  • Acordos de nível de serviço (SLAs) ou KPIs e
  • Medições de escalada de processos melhoram as KPIs relevantes (geralmente, tempo de espera, número e tempo de execuções, etc).
  • Painéis e relatórios para visualizar as medições. Eles devem ser executados usando recursos simples de instalar, como painéis ou relatórios de otimização.

Mais uma vez, o princípio importante de "Manter a simplicidade e a facilidade da instalação" para fornecer ganhos rápidos para o Lean.

Um planejamento comum para o Release 1 é semelhante a esse:

  • Semana 1: fluxo do processo e interface com o usuário
  • Semana 2: dados (priorizações) e rastreamento (se as KPIs forem simples de instalar o suficiente)
  • Semana 3: teste
  • Após a semana 3: o primeiro release é entregue ao realizar a Reprodução 1.
  • Após a semana 4: o ciclo de vida entra na fase de melhoria contínua, que suporta as mudanças que podem ocorrer nas fases de lançamento e sustentação do Lean.

A Reprodução 1 é diferente do padrão neste ponto, pois os caminhos de exceção são considerados. Isso acontece ao sacrificar uma quantia considerável de funcionalidades da interface com o usuário. Tenha em mente a simplicidade do desenvolvimento. Isso garante o fornecimento de um release de produção simples após três semanas. Neste ponto, o valor é conferido pela melhoria, a visibilidade e a medição do processo, e não peça experiência do usuário (a interface com o usuário).

É necessário criar relatórios, porque o otimizador ou os painéis não oferecem informações suficientes. Por isso, relatórios são adicionados ao cronograma na semana 4. Como as informações de desempenho ainda serão capturadas, os relatórios não precisam ser fornecidos no momento da Reprodução 1. Os relatórios podem ser produzidos depois do fato.

Release 2 do BPM

Preferencialmente, o Release 2 deve começar logo depois da entrega do Release 1. Ele ocorre paralelamente à fase de lançamento do Lean e tem prazo fechado para realizar a transição para o ciclo de sustentação.

Como alternativa, o Release 2 pode ser adiado para outro momento. Tecnicamente, isso é possível, mas recomenda-se seguir imediatamente o Release 1 em um programa de melhoria de processos.

O Release 2 é o Release 1 adicionado de todas as histórias do usuário que podem ser implementadas no intervalo de tempo dado. Mais uma vez, a implementação do BPM segue a metodologia padrão, com todas as reproduções (começando com a Reprodução 2) e a equipe de melhoria de processos e o feedback dos usuários finais doRelease 1.

Depois do Release 2, passa-se para o Release 3, que inclui todas as histórias do usuário restantes e que, provavelmente, são mais voltadas para as integrações.

Ao seguir essa abordagem, é possível entregar ao cliente:

  • operações melhoradas com ganhos rápidos para o Lean (controle, visibilidade e medição) no Release 1 (em 7 semanas).
  • Usabilidade melhorada, aceitação e valor adicional para os usuários finais no Release 2 (em 16 semanas).
  • Automação do processo completo no Release 3.

Distribuição

Na Figura 6, as funções do Lean estão alinhadas em laranja e do BPM, em azul. Uma linha pontilhada representa envolvimento parcial (conforme necessário) e uma linha contínua indica 100% de comprometimento.

Figura 6. Distribuição

Como é possível notar, é necessário pouco envolvimento do BPM para um Release 1 Tipo 2. Isso indica que os custos envolvidos no Release 1 são relativamente baixos. Entretanto, o Release 2, segue o modelo de distribuição padrão para os compromissos do BPM.

O envolvimento da equipe do Lean segue a distribuição padrão do Lean. Quando a equipe estiver na fase de sustentação, é necessário realizar pontos de verificação e reuniões frequentes. No entanto, o esforço geral não aumenta consideravelmente de um Lean ou ponto de vista de linha de negócios.


A proposta de valor do BPM para o Lean

Os valores principais que o IBM BPM fornece para uma iniciativa Lean são:

  • Medições de processos
  • Visibilidade de desempenho
  • Controle e gerenciamento de processos
  • Melhorias contínuas

Como diz a expressão: "Não é possível melhor o que não se vê." Junto com essas linhas, as funções principais do BPM com grande valor para o Lean são:

KPIs
Todas as atividades são simples de instalar no processo geral. Um dos principais objetivos do Lean é eliminar desperdício, e os KPIs são motivadores fundamentais para identificar isso.
SLAs (incluindo escaladas)
Os SLAs garantem que um valor seja efetivamente fornecido por um processo. Eles permitem a visibilidade e a capacidade de agir em SLAs com quebrados (por exemplo, com escaladas).
Painéis
Os painéis permitem a visualização imediata de pessoal, processo ou desempenho da equipe para os status de tarefa ou pipeline.
Listas de tarefas
Muitas empresas trabalham com o padrão antigo de distribuição trabalho (um gerente atribui trabalho para pessoas em sua equipe). Uma lista de tarefas do BPM melhora isso imediatamente com o uso de um mecanismo de pull . Além disso, o roteamento otimizado e o balanceamento de carga podem melhorar o desempenho geral do processo com facilidade.
Otimizador e relatórios de histórico
Simulações baseadas em dados históricos reais, além de dados projetados, podem ser essenciais para uma iniciativa de melhoria de processos. Também podem fornecer insights úteis para todos os níveis de desempenho do KPI.
Visibility
O fornecimento de visibilidade de um processo para os usuários, de modo que eles possam ver em que ponto ocorre cada instância ou caminho, confere maior compreensão e autonomia para os participantes do processo.

Conclusão

O Lean (ou Six Sigma) e o BPM se complementam ao fornecer valor alto com pouco esforço. O BPM soluciona os desafios principais para as iniciativas Lean ou Six Sigma, tornando-as ainda mais eficientes, sem criar impacto sobre as linhas do tempo ou produzir custos altos. O BPM não é apenas uma tecnologia, Ele também agrega melhorias de processo para um novo patamar.

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