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Fusões e aquisições exigem modelos de gestão replicáveis
| Autor: |
Sergio Lozinsky |
| Data: |
31 Ago 2004 |
| Mídia: |
B2B Magazine |
As exigências de crescimento sustentado das receitas, aumento de market share, ganhos de escala, expansão geográfica, necessidade de investimentos em pesquisa & desenvolvimento e maior visibilidade da marca são alguns dos motivos por trás do crescente movimento de fusões e aquisições que observamos nos mercados.
Os estudos de viabilidade desse tipo de transação identificam as oportunidades de captura de valor e ganhos de sinergia que justificam os riscos do negócio e os impactos organizacionais que certamente deverão ser administrados.
Parte desses impactos e riscos pode ser significativamente minimizada se existir um modelo de gestão sistemas, controles, organização e processos bem definido e replicável, de modo a rapidamente obter visibilidade e segurança sobre as transações da(s) novas(s) unidade(s) de negócios absorvida(s) ou compartilhada(s). A redução do tempo necessário para garantir que as coisas corram bem, trocando-o por mais tempo dedicado a operacionalizar a estratégia planejada e realizar os benefícios identificados é um fator importante no sucesso do processo de fusão ou aquisição.
Empresas que consideram compras de terceiros ou joint ventures devem avaliar se possuem um modelo de gestão preparado para absorver com eficácia a entrada na organização de uma nova estrutura com características próprias. Um eventual investimento na substituição de sistemas com baixo nível de integração, revisão de processos pouco claros ou excessivamente burocráticos, melhor divisão de responsabilidades na organização e definição de indicadores de performance que permitam acompanhamento dos negócios e rápida tomada de decisões, podem ser requisitos importantes para aumentar as possibilidades de retorno e sucesso no processo de fusão ou aquisição.
Da mesma forma, uma empresa que percebe que deve realizar valor vendendo parte ou o todo de sua operação pode ganhar influência e maior participação na organização compradora se puder demonstrar uma capacidade de gestão que em si forma parte do valor a ser considerado na aquisição.
Um raciocínio semelhante pode ser aplicado, também, pelas empresas que pretendem utilizar terceiros como parte de sua estratégia para reduzir custos e ganhar competitividade: A empresa contratante provavelmente não vai impor um modelo de gestão ao terceiro, mas deve desenvolver, por exemplo, um sistema de indicadores que permitam avaliar com propriedade não somente a performance do terceiro, mas o efeito de seus serviços sobre os resultados da empresa.
Buscar maior automação dos processos, implementar bons sistemas de controle, gerar informações práticas de acompanhamento dos negócios no timing adequado, montar uma estrutura organizacional ágil e voltada para a operação, são quesitos que fazem a diferença sobre o valor total do negócio e sua atratividade para o mercado.
Sérgio Lozinsky é sócio da IBM Business Consulting Services
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