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A evolução da gestão no setor sucroalcooleiro no Brasil
| Autor: |
Renato Gennaro |
| Data: |
13 Jul 2004 |
| Mídia: |
Outros(as) |
Em um setor onde o crescimento tanto em produtividade como em participação no mercado são freqüentes, açúcar e álcool não são ameaçados por nenhum sub-produto da cana. Esta constatação se confirma no resultado de uma pesquisa realizada pela IBM com acionistas e executivos do setor sucroalcooleiro responsáveis por 40% da produção do país. A maioria dos entrevistados, 87%, não descarta a importância de outros derivados, como açúcar orgânico e co-geração, no retorno de seus investimentos a médio/longo prazo, caso sejam tratados com a mesma atenção do açúcar e álcool.
No mercado externo de açúcar, a expectativa é que todo excedente de produção seja direcionado ao mercado internacional, medida que poderá evitar uma acentuada queda de preços. Já no mercado interno, poucos fatores impactarão a tendência estável do açúcar.
A IBM Business Consulting Services acredita que a tendência para o setor é a importância associada à qualidade e agregação de serviços aos produtos derivados de cana-de-açúcar, como variedade de cana ou logística de distribuição. Porém, estes pontos não são diferenciais de qualidade. A pesquisa também identificou que o mercado está aberto à entrada de novos players e, conseqüentemente, fusões e aquisições, já que a conjuntura atual, que dispõe de vantagens comparativas em relação ao resto do mundo, torna o mercado atrativo para competidores externos.
Com relação ao álcool, a tecnologia bi-combustível será um divisor de águas no setor, aumentando significativamente o consumo. Esta visão, no entanto, não retrata toda a complexidade do cenário, já que haverá intervenção governamental na mistura anidro/gasolina além do crescimento do GNV. A visão da IBM é que há um enorme potencial no estabelecimento do álcool como commodity internacional, porém com um alto índice de incerteza. E é aí que visualizamos uma grande oportunidade para os players que estão investindo em co-geração de forma séria e fundamentada.
Dentro deste contexto, a redução de barreiras comerciais, custos logísticos, definições políticas, alteração de demanda, adoçantes, Gás Natural Veicular, bi-combustível, reestruturação tributária, esportação, mix álcool/gasolina e co-geração são parte dos fatores propulsores de uma reestruração do mercado que, pela dinâmica natural de sua configuração, está constantemente exposto à incertezas. A questão chave é: Como se preparar e definir estratégias, prioridades e tendências?
Mesmo com empresas em estágios de maturidade diferentes, o setor sofre uma transformação, preparando-se para enfrentar um mercado cada vez mais competitivo. Caminha em um rumo claro de profissionalização, modernização da gestão e aplicação de tecnologia em diversos níveis, no sentido de buscar um maior valor agregado.
A IBM acredita que tal transformação será profunda e abrangente e deve, portanto, ser entendida dentro de um contexto integrado e estruturado. É importante ressaltar que a criação do modelo ideal de mercado deve seguir um caminho determinado e lógico, partindo sempre da decisão do acionista, ponderando o valor gerado e o risco assumido pelo negócio.
Deste binômio surgem as diretrizes estratégicas corporativas e se elabora um modelo de negócios adequado que, neste setor, tenderá cada vez mais a uma grande flexibilidade, decorrente de uma rede de parceiros dentro de uma comunidade de agregação de valor, com alto nível de compartilhamento e terceirização. Enfim, uma nova forma de encarar seus ativos.
Além das redes, os novos modelos de negócio deverão ser baseados em processos, com uma distinção clara entre processos de gestão e estratégicos, cujo controle de valor agregado e dos custos será cada vez mais crítico. Deverá, ainda, contar com suporte da tecnologia pertinente. A decisão do modelo ideal de operação não recai exclusivamente sobre o desenho e desempenho dos processos em si, mas decorre de uma forma de negócio que se baseia no trade off do binômio valor x risco.
Sob essa ótica, acreditamos que, no futuro, serão fundamentais modelos onde haja um razoável nível de compartilhamento de atividades que, até algum tempo, eram consideradas estratégicas e executadas com recursos internos. Embora ainda haja opiniões neste sentido já é possível vislumbrar sinais de novos modelos em conformação no setor. Por exemplo, há casos (em especial entrantes no mercado) que questionam o próprio paradigma da terra própria ou da terceirização da produção.
O principal desafio das organizações que atuam neste setor é garantir, de modo sustentável, mesmo considerando as flutuações nestes mercados, a geração de valor para os acionistas. Esta garantia exige, necessariamente, uma evolução organizacional considerável e abrangente que só terá sucesso se conduzida a partir de uma visão clara do seu posicionamento no futuro.
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